曾給百安居帶來變革和擴(kuò)張的衛(wèi)哲，會(huì)給阿里巴巴帶來什么？對(duì)于跨行業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人，如何有效利用原有經(jīng)驗(yàn)推動(dòng)新團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)？

2007年新年，剛剛履新不久的阿里巴巴資深副總裁兼企業(yè)電子商務(wù)（B2B）總裁衛(wèi)哲給他的所有國(guó)際會(huì)員發(fā)出了英文拜年信，很快，8600多封回信塞滿了衛(wèi)哲的郵箱。

第一封回信來自阿根廷的一位零售商。他感謝阿里巴巴，卻并不是因?yàn)樗谥袊?guó)采購(gòu)到了什么，而是因?yàn)橛辛税⒗锇桶?，他在墨西哥采?gòu)到了需要的商品。

事實(shí)上，如今的阿里巴巴仍以服務(wù)中國(guó)供應(yīng)商為主，“世界制造、世界銷售”尚屬打算。但“這代表了一個(gè)趨勢(shì)，阿里巴巴這個(gè)誕生在中國(guó)的平臺(tái)，已經(jīng)逐漸成為一個(gè)國(guó)際化貿(mào)易平臺(tái)。”衛(wèi)哲說。

37歲的衛(wèi)哲之前的身份是百安居中國(guó)區(qū)總裁，一度因其在31歲即成為世界500強(qiáng)最年輕的中國(guó)區(qū)總裁而令人驚慕。尤其是2005年成功主導(dǎo)收購(gòu)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歐倍德，更使衛(wèi)哲聲名大噪。在百安居，他堪稱不折不扣的“叛逆者”：他拋棄百安居賴以起家的DIY模式，提供設(shè)計(jì)、裝修一條龍服務(wù)，首次把建材超市和裝潢中心結(jié)合到了一起；而在全球倉(cāng)儲(chǔ)式建材商店普遍實(shí)行單層模式時(shí)，衛(wèi)哲又首開先河，開出了百安居雙層店。

如今，衛(wèi)哲執(zhí)掌的是阿里巴巴最大的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，也是阿里巴巴起家和發(fā)家的法寶——B2B，著力于為企業(yè)和企業(yè)間的商品買賣提供信息交易平臺(tái)，它以不收交易傭金，只收會(huì)員費(fèi)而聞名，包含國(guó)際貿(mào)易和國(guó)內(nèi)貿(mào)易兩個(gè)平臺(tái)，前者推進(jìn)中國(guó)商品賣到世界，后者為中國(guó)商品在國(guó)內(nèi)銷售提供服務(wù)。每個(gè)月，分別有超過500萬和3000萬不重復(fù)的訪問者光臨這兩個(gè)平臺(tái)，其市場(chǎng)占有率高達(dá)近70%。

“你覺得自己能為阿里巴巴帶來什么？”

“商務(wù)經(jīng)驗(yàn)；買家角度對(duì)電子商務(wù)的視野；以及減少阿里巴巴在高速增長(zhǎng)中產(chǎn)生的成長(zhǎng)的煩惱。”衛(wèi)哲從容不迫地作答。

借力國(guó)際化

2007年春節(jié)剛過，衛(wèi)哲即奔赴雅虎美國(guó)公司；一個(gè)月后，他又前往雅虎日本公司，這是他加入阿里巴巴之后第三次去雅虎日本。一切努力都是為了把中國(guó)供應(yīng)商的會(huì)員向歐美及向日本的推廣提升到一個(gè)新的高度。曾在百安居著力本土化的衛(wèi)哲，如今需要做的是推動(dòng)阿里巴巴國(guó)際化。

打開雅虎美國(guó)的網(wǎng)頁(yè)，首頁(yè)的左下角，“Small Business”赫然入目。這是雅虎美國(guó)的中小企業(yè)服務(wù)專區(qū)，其醒目的位置展示著雅虎美國(guó)對(duì)B2B業(yè)務(wù)的重視。在美國(guó)所有網(wǎng)站或搜索引擎中，開辟中小企業(yè)頻道的僅此一家。

“這次過去，重點(diǎn)就是解決和這個(gè)服務(wù)專區(qū)對(duì)接、打通的問題。”衛(wèi)哲說，“類似這樣的地區(qū)是我們重點(diǎn)合作的，聚焦在馬上能夠產(chǎn)生效益的地方，這樣的國(guó)際化才是我們中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最需要的，是一種拿來主義文化，缺什么拿什么。”

事實(shí)上，阿里巴巴早在去年就已經(jīng)和美國(guó)雅虎展開合作，并因此成功地帶來了更多的活躍買家。而且，令人驚喜的是，借助這一優(yōu)秀的合作伙伴，阿里巴巴不但獲得了項(xiàng)目收益，還有意外的技術(shù)收獲。

“目前，給阿里巴巴付費(fèi)的國(guó)際供應(yīng)商就已經(jīng)近萬家。”衛(wèi)哲說，“而在那8600封來信中提到最多的一個(gè)問題就是要求提供多語種平臺(tái)。”網(wǎng)絡(luò)無國(guó)界，而阿里巴巴目前關(guān)注的只有中文、英文和日文，暫時(shí)沒有推出新語種的計(jì)劃——因?yàn)椴粩嗟亟⒍嗾Z種平臺(tái)，意味著極高的投入和要求。

非常意外地，雅虎有全球最好的自動(dòng)翻譯平臺(tái)。這使阿里巴巴可以在短期之內(nèi)通過對(duì)這個(gè)軟件的再次開發(fā)，形成更精準(zhǔn)的版本，嵌入到自己的貿(mào)易平臺(tái)中去。“不僅是中文對(duì)英文，在幾個(gè)語言之間都能形成自動(dòng)翻譯，比如阿拉伯文對(duì)葡萄牙語都行。”衛(wèi)哲說。

這些讓衛(wèi)哲看到了新的突破點(diǎn)。

美國(guó)和日本是中國(guó)排名前兩位的貿(mào)易伙伴，雅虎美國(guó)在美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)中名列前茅，雅虎日本在本國(guó)則屬于“十項(xiàng)全能冠軍”。通過和這些伙伴的合作，無疑可以吸引到更多的海外買家，使阿里巴巴的供應(yīng)商能夠在阿里巴巴的平臺(tái)同時(shí)借力海外兩個(gè)最強(qiáng)有力的合作伙伴的支持。

不過，一切都建立在對(duì)自我和環(huán)境的了解之上，事實(shí)上，這也是衛(wèi)哲當(dāng)年率領(lǐng)百安居本土化的秘訣。如今，他把這一經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到了阿里巴巴的國(guó)際化上。正如當(dāng)年衛(wèi)哲在百安居之所以開出雙層店，是因?yàn)樯钪袊?guó)商業(yè)地皮的稀缺性，此次借力國(guó)際化，衛(wèi)哲也充分地對(duì)比了自身的優(yōu)劣勢(shì)。“內(nèi)貿(mào)是非常本土化的，其他國(guó)家的內(nèi)貿(mào)不是我們的優(yōu)勢(shì)。”衛(wèi)哲說，“我們絕不奢求做美國(guó)人和美國(guó)人之間的交易。”

像零售業(yè)那樣擴(kuò)張

在廣泛借助國(guó)際外力的同時(shí)，衛(wèi)哲對(duì)企業(yè)服務(wù)覆蓋面的需求一向看重。

2000年，當(dāng)衛(wèi)哲以執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)的身份加入百安居中國(guó)時(shí)，這個(gè)國(guó)際建材業(yè)巨頭在中國(guó)的第二家店剛剛開業(yè)。兩年后，衛(wèi)開始全面執(zhí)掌百安居中國(guó)，而到2006年衛(wèi)哲離開，百安居在中國(guó)已經(jīng)擁有51家店，居中國(guó)建材零售超市之首。六年之中，員工數(shù)更呈幾何數(shù)增加，從二三百名急速膨脹為13000名。

“進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，永遠(yuǎn)不會(huì)晚。”衛(wèi)哲說，“以前百安居進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，他們說，你來晚了，中國(guó)已經(jīng)有這么多建材城。但我說，那是低層次的競(jìng)爭(zhēng)，低層次的重復(fù)。”

盡管認(rèn)為阿里巴巴并不需要大刀闊斧的改革，衛(wèi)哲仍在把同樣的理論應(yīng)用于阿里巴巴。

2007年春節(jié)后不久，阿里巴巴華北三個(gè)地區(qū)——北京、天津、石家莊的客戶服務(wù)培訓(xùn)和體驗(yàn)中心已開始運(yùn)轉(zhuǎn)。此前的1月4日，馬云和衛(wèi)哲還在成都中環(huán)廣場(chǎng)舉杯宣布了阿里巴巴成都分公司的成立。而到2007年年底，新增分公司將達(dá)到10個(gè)。在此前的八年里，阿里巴巴在中國(guó)內(nèi)陸的分公司總共只有15個(gè)。

為配合這一戰(zhàn)略，阿里巴巴B2B的人員也將大幅度擴(kuò)張。目前，衛(wèi)哲手下的員工，已經(jīng)從2006年年底的3300人增加到3500人，而到2007年年底，這一數(shù)字將刷新為5300人，新增的2000名人員中2/3是一線的服務(wù)和銷售人員。而與展覽組織方、協(xié)會(huì)更進(jìn)一步的結(jié)盟，以及進(jìn)一步加強(qiáng)和行業(yè)垂直網(wǎng)站的合作等事務(wù)也都在緊鑼密鼓地進(jìn)行。

戰(zhàn)略先行，這一為衛(wèi)哲所強(qiáng)調(diào)的理論如今在阿里巴巴同樣適用。盡管行業(yè)有不同，管理總是相通的。“其實(shí)連鎖的很多概念對(duì)任何行業(yè)都有借鑒作用，就是找到成功模型用最快的速度進(jìn)行復(fù)制，阿里巴巴對(duì)客戶的服務(wù)和發(fā)展也是找到一個(gè)成功模式盡快復(fù)制的問題，連鎖還有一個(gè)很重要的功能，就是減少在復(fù)制中的失敗。”衛(wèi)哲說。因?yàn)樵鲗?dǎo)了百安居連鎖的迅速擴(kuò)張，他對(duì)阿里巴巴的擴(kuò)張顯得極其從容。而對(duì)阿里巴巴的眾多賣家來說，衛(wèi)哲幾乎可以成為他們咨詢的最恰當(dāng)人選——在執(zhí)掌百安居期間，衛(wèi)哲在很大程度上充當(dāng)?shù)恼琴I家的身份，需要大規(guī)模采購(gòu)。對(duì)于買家的心理和需求，他顯然相當(dāng)熟悉。

因此，對(duì)買家的服務(wù)已經(jīng)提高到了戰(zhàn)略高度，“開發(fā)買家工具，重新推出買家發(fā)展和服務(wù)部門，增加海外買家服務(wù)的出路，這是我們?cè)趹?zhàn)略中非常重要的一個(gè)決策。”衛(wèi)哲說，“我肯定還會(huì)給我們的供應(yīng)商親自上課，將買家的觀點(diǎn)和視角結(jié)合進(jìn)去，告訴他們，國(guó)內(nèi)國(guó)際采購(gòu)巨頭們到底關(guān)心什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。”他堅(jiān)信：自己的零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及買家角度對(duì)電子商務(wù)的視野，能夠?yàn)榘⒗锇桶偷墓?yīng)商帶來更多對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)。

讓天下沒有難管的生意

四面出擊使一向不提倡加班的衛(wèi)哲處于日夜奮戰(zhàn)狀態(tài)，“陪太太和孩子現(xiàn)在只能是每個(gè)周末奢侈的享受。”他說。但外部擴(kuò)張的同時(shí)還需要內(nèi)部管理，衛(wèi)哲從未忽視這一點(diǎn)。

在公司管理上，衛(wèi)哲有個(gè)著名的SPPP理論，意即戰(zhàn)略（strategy）、人（people）、流程（progress）、項(xiàng)目（program）。定好了戰(zhàn)略，解決了人才問題，最緊迫的著眼點(diǎn)便是流程。在這個(gè)方面，衛(wèi)哲同樣運(yùn)用了他的零售經(jīng)驗(yàn)——分類管理。

“通過六七年的發(fā)展，阿里巴巴的客戶模樣都變了，有已經(jīng)發(fā)展得非常成功的企業(yè)，也有剛剛加入一個(gè)月的企業(yè)，這就需要我們對(duì)這些企業(yè)提供不同的服務(wù)。”衛(wèi)哲解釋說，“因此一個(gè)流程，一套服務(wù)覆蓋所有的客戶已經(jīng)不再適用，需要分類為大、中、小型企業(yè)；還需要對(duì)貿(mào)易型企業(yè)、工廠型企業(yè)、工貿(mào)結(jié)合型企業(yè)進(jìn)行分類；以及按照和阿里巴巴簽約的時(shí)間進(jìn)行重新分類。”

不僅如此，阿里巴巴的員工也被覆蓋到分類管理中。根據(jù)員工的工作年限、個(gè)人興趣愛好、不同表現(xiàn)進(jìn)行不同分類的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。連培訓(xùn)都根據(jù)員工特點(diǎn)做了分類。激勵(lì)措施也采取了相似的方式。無論是客戶端還是員工端，整個(gè)流程的改造都是按分類來運(yùn)作。

除了提供更有針對(duì)性的服務(wù)，流程改造的成效還有解決成本。分類管理就是把有限的資源更合理地分配給有限的客戶，通過測(cè)算可以將成本降低，減少了以前不必要的浪費(fèi)。

管理不僅對(duì)內(nèi)，而且對(duì)外。在此之前，阿里巴巴有句相當(dāng)知名的口號(hào)：讓天下沒有難做的生意。今年則提出第二個(gè)口號(hào)：讓天下沒有難管的生意。

在衛(wèi)哲看來，盡管中國(guó)中小企業(yè)第一個(gè)目標(biāo)還是做成定單，但很多公司在不斷成長(zhǎng)壯大，逐步遭遇中小企業(yè)的管理問題。麻雀雖小，五臟俱全，大公司可以有各種不同部門，小公司設(shè)立不起，但并不等于沒有這些要求。“我們希望利用阿里巴巴這個(gè)平臺(tái)，用平臺(tái)化的方法解決中小企業(yè)的這一系列管理問題。“衛(wèi)哲說。

2007年1月，注冊(cè)資金上億元的阿里軟件公司宣告成立，很快推出第一個(gè)產(chǎn)品，是為任何一個(gè)中小企業(yè)提供客戶管理和企業(yè)管理的簡(jiǎn)單的ERP平臺(tái)和CRM平臺(tái)的融合，可充當(dāng)中小企業(yè)的工廠部門。

這些還僅僅是開始。2007年，衛(wèi)哲還打算和人力資源公司合作，解決中小企業(yè)的網(wǎng)上招聘、培訓(xùn)工作，并在以后延伸至和律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所合作，使中小企業(yè)不需要聘請(qǐng)專門的法律顧問，利用互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)可以很好地解決企業(yè)中的法律問題、稅務(wù)問題。

“目標(biāo)就是把大企業(yè)的每個(gè)職能部門搬到阿里巴巴，開始為中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)‘天下沒有難管的生意’。”衛(wèi)哲說。

衛(wèi)哲心中的杜拉克五問：

1 . 我是誰？什么是我的優(yōu)勢(shì)？我的價(jià)值觀是什么？

衛(wèi)哲：我是平凡的普通人，悟性是我的優(yōu)勢(shì)，真誠(chéng)待人是我的價(jià)值觀。

2 . 我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執(zhí)行者？

衛(wèi)哲：我在阿里巴巴為實(shí)現(xiàn)打造中國(guó)的世界級(jí)企業(yè)的夢(mèng)想工作。我屬于我的家庭和團(tuán)隊(duì)。我是參與者，也是執(zhí)行者，也是決策者。

3 . 我應(yīng)做什么？我如何工作？會(huì)有什么貢獻(xiàn)？

衛(wèi)哲：定戰(zhàn)略，建團(tuán)隊(duì)，理流程。

4． 我在人際關(guān)系上承擔(dān)什么責(zé)任？

衛(wèi)哲：傾聽，平衡。

5． 我的后半生的目標(biāo)和計(jì)劃是什么？

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