成為中國最大的柴油發(fā)動機(jī)企業(yè)的濰柴動力新近脫離母公司中國重汽，通過間接控股陜西重汽意欲打造自己的重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈。

　　與濰柴動力CEO譚旭光同獲央視年度經(jīng)濟(jì)人物大獎的三一重工董事長梁穩(wěn)根，則在更早的時候率領(lǐng)在工程機(jī)械行業(yè)異軍突起的三一集團(tuán)同時進(jìn)入重機(jī)、客車、通訊等多個領(lǐng)域。

　　中國企業(yè)兩大情結(jié)

　　濰柴與三一不過是中國企業(yè)“求大”、“求全”情結(jié)的兩個最新案例?？v觀改革開放以來中國企業(yè)的成長道路，呈現(xiàn)出兩大典型特征：

　　一為大規(guī)模之道。代表者如TCL和格蘭仕。依托本土市場優(yōu)勢和低成本優(yōu)勢，前者通過跨國并購一舉成為全球最大的彩電生產(chǎn)企業(yè)，但產(chǎn)業(yè)影響力與核心競爭力卻沒有大的突破；后者采取代工模式迅速成就在微波爐市場的全球領(lǐng)先地位，卻也使自己陷入進(jìn)退兩難的戰(zhàn)略困境。

　　二為大一統(tǒng)之道。嚴(yán)重缺乏產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)配套分擔(dān)概念與意識，追求“大而全”、“小而全”同樣是中國企業(yè)一大窠臼。本屬一家且依存甚密的濰柴動力與中國重汽分道揚(yáng)鑣、各自進(jìn)入對方領(lǐng)域意欲分別打造完整產(chǎn)業(yè)鏈的作法絕非孤例。

　　目前，相當(dāng)一批中國企業(yè)正遭遇前所未有的困境與挑戰(zhàn)，而困境的出現(xiàn)正是根源于“大規(guī)模之道”與“大一統(tǒng)之道”的思維慣性和行為定式。走出困境的關(guān)鍵在于進(jìn)行全面的思維創(chuàng)新—走德國道路，向德國學(xué)習(xí)。

　　為何要學(xué)德國

　　第一，美國的最大特點(diǎn)在于企業(yè)誕生于強(qiáng)大的金融體系內(nèi)，且所處行業(yè)多集中于科技含量較高、創(chuàng)新意識豐富的產(chǎn)業(yè)，美國的文化意識、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、金融市場特別是在全球范圍內(nèi)強(qiáng)勢的資源整合能力我們是學(xué)不了的。而日本企業(yè)多為實(shí)力龐大的企業(yè)集團(tuán)，基本國情與擁有龐大國內(nèi)市場、豐富本土資源和眾多中小企業(yè)的中國截然不同，除去“優(yōu)術(shù)”的層面日本同樣不適合我們學(xué)習(xí)。

　　第二，德國是真正的世界制造強(qiáng)國，擁有強(qiáng)大的現(xiàn)代工業(yè)制造體系和發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)集群體系，在高端精密制造領(lǐng)域具有全球無可匹敵的競爭力。而中國崛起必須由制造大國走向制造強(qiáng)國，必須從根本上建立起強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)集群體系，必須培養(yǎng)和造就一大批以產(chǎn)業(yè)集群為內(nèi)核的具有全球競爭力的企業(yè)群體。德國是中國走向制造強(qiáng)國之路、是以制造業(yè)為主的中國企業(yè)決勝全球的真正榜樣。

　　第三，德國擁有全球領(lǐng)先的“隱形冠軍”優(yōu)勢，全球最多的“隱形冠軍”是德國競爭力的根源所在。中小企業(yè)數(shù)量占德企總數(shù)的95%以上，產(chǎn)值占GDP的70%~90%；而中國中小企業(yè)數(shù)量占企業(yè)總數(shù)90%以上，產(chǎn)值卻僅為GDP的1/3。中小企業(yè)培育全球競爭力惟有在高度專業(yè)化的基礎(chǔ)上“做精做強(qiáng)”而不是“貪大求全”，德國中小企業(yè)的成功道路為我們提供了最好的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。

　　向德國學(xué)什么

　　第一，堅(jiān)守“隱形冠軍”之道。學(xué)習(xí)德國需要從根本上放棄“大規(guī)模之道”與“大一統(tǒng)之道”的思維邏輯，充分認(rèn)識全球市場一體化競爭和產(chǎn)業(yè)分工日趨細(xì)致的發(fā)展趨勢，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)配套分擔(dān)意識，聚焦產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)定位精耕細(xì)作，秉承做精而非做大的理念高標(biāo)準(zhǔn)做好自己分工，以高度的專注和毅力成就“隱形冠軍”之道。

　　第二，精細(xì)管理+精密制造?！靶〉氖敲篮玫摹辈⒉煌耆?，“小而精才是美好的”?！熬贝順O致和不可替代性，“精細(xì)管理+精密制造”是德國“隱形冠軍”的內(nèi)在基因，是德國成就制造強(qiáng)國地位的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。中國企業(yè)只有練就“精細(xì)管理+精密制造”的基本功，只有將產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)做到極致和不可替代，才能真正走向制造強(qiáng)國之路。

　　中國工匠文化源遠(yuǎn)流長，問題在于如何將依賴于個人的“能工巧匠”模式轉(zhuǎn)化為大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的現(xiàn)代工業(yè)制造體系，這是一個需要政府、企業(yè)及社會各方付出長期不懈的艱苦努力的社會系統(tǒng)工程，特別是德國世界一流的雙軌制職業(yè)教育體系值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)。

　　第三，德企三大成功要素。由于戰(zhàn)后工業(yè)體系遭受毀滅性破壞，要求一切從零開始，且任何企業(yè)不可能依靠一己之力做大某一產(chǎn)業(yè)，最終形成了作為戰(zhàn)敗國的德國企業(yè)所獨(dú)有的“歸零心態(tài)”、“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分擔(dān)意識”、“拒絕機(jī)會誘惑”三大成功要素，這是為什么德國擁有如此眾多的專業(yè)化“隱形冠軍”和強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)集群體系的根本原因。而“歸零心態(tài)”、“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分擔(dān)意識”、“拒絕機(jī)會誘惑”的缺失恰是眾多中國企業(yè)的硬傷，是中國企業(yè)向德國學(xué)習(xí)面臨的真正考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。

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