現(xiàn)代金融市場就如一個龐大的賭場，有人輸錢就有人贏錢。當(dāng)很多金融家在次貸危機的漩渦中掙扎的時候，卻有人在笑著數(shù)錢，這錢顯然與正在發(fā)生著的危機有關(guān)，高盛的CEO勞爾德·貝克蘭梵就是這么一位。高盛的表現(xiàn)似乎總是讓人感覺有點不對勁兒，可是這一切又都是合理合法的。

　　盡管2007年受到次貸危機的影響，高盛的股價上漲了5%左右，這個數(shù)據(jù)看起來并不起眼，但是和華爾街的同行們相比已經(jīng)是非常優(yōu)秀的成績了：摩根斯坦利、美林、貝爾斯登和花旗集團股價則下降了20%甚至更多。

　　次貸危機中的奇跡

　　按照彭博社的報道，在次貸危機使其他競爭者遭受嚴(yán)重?fù)p失的同時，高盛集團稱其提前預(yù)見到2007年次級抵押貸款市場的熊市并大量做空。高盛首席財務(wù)官薩拉·史密斯2007年10月30日寫給美國證券交易委員會的一封信被公之于眾。信中說，在2007年的大部分時間里高盛利用衍生工具在抵押貸款市場上保持凈空頭部位。

　　在向公眾宣布了其在2007年第三季度在抵押貸款市場上做空而盈利后，2008年2月高盛又公布了其上年第四季度的盈利情況，但拒絕就此作出任何評論。

　　美國證券交易委員會公司融資監(jiān)管部于2007年9月20日公布高盛第三季度盈利高于預(yù)期的當(dāng)天，要求高盛提供更多有關(guān)次級貸款活動的信息。高盛回應(yīng)稱其抵押貸款相關(guān)活動在總凈收益的比重從2005年到2007年前三季度一直保持3%以下。同期其在次級抵押貸款領(lǐng)域的風(fēng)險場口只占到總資產(chǎn)的2%。公司在次級貸款A(yù)BX指數(shù)上做空，并用信用違約互換對其所持債券進(jìn)行套期保值。

　　高盛集團首席經(jīng)濟學(xué)家簡·哈祖斯在報告中說，根據(jù)以往經(jīng)驗，主要抵押貸款業(yè)務(wù)相關(guān)損失“粗略”估計將達(dá)4000億美元，而首當(dāng)其沖的是銀行、對沖基金等杠桿投資者，他們往往通過較少的自由資金，借助信貸放大資本實力進(jìn)行投資。

　　2007年，高盛公司董事長兼CEO勞爾德·貝克蘭梵，以6790萬美元年收入成為最豪氣的打工仔。他憑借2007年的出色發(fā)揮，從高盛公司拿到了6790萬美元的收入。

　　《財富》雜志評選出的2007年全球25位最具有影響力商界領(lǐng)袖中，貝克蘭梵排在蘋果集團的喬布斯和新聞集團的默多克之后，名列第三。

　　良好的公司治理是高盛成功的秘訣

　　貝克蘭梵于1975年獲哈佛大學(xué)的學(xué)士學(xué)位，1978年獲哈佛大學(xué)法學(xué)院博士學(xué)位。他言談和藹，頗有親和力，與人們心中極具“攻擊性”的華爾街投行巨頭的形象略有出入。這是一位謙和的學(xué)者，和華爾街的風(fēng)云人物似乎有些差距。

　　高盛如何獨善其身

　　眾多華爾街投行因美國次級抵押貸款危機而備受困擾，高盛如何獨善其身？貝克蘭梵心知肚明：對市場沖擊，金融機構(gòu)的反應(yīng)素以羊群效應(yīng)著稱。這種行為，受到復(fù)雜但有缺陷的風(fēng)險管理模型的驅(qū)動。這些模型認(rèn)為，個體機構(gòu)與其他市場參與者之間幾乎沒有互動。不過，盡管存在這種趨同沖動，在此次級抵押信貸市場的危機中，銀行的風(fēng)險管理表現(xiàn)不能用羊群效應(yīng)來描述。結(jié)果的全然不同因此十分惹人注目。

　　在一個極端，高盛表現(xiàn)卓越——發(fā)布的收益數(shù)據(jù)節(jié)節(jié)攀升，抵押貸款空頭頭寸的巨額利潤抵消了次級抵押貸款市場投資損失 。而在另一個極端，美林和花旗集團減記了巨額美元資產(chǎn)，并失去了首席執(zhí)行官。如何解釋這個差異呢？

　　貝克蘭梵認(rèn)為高盛的成功主要原因在于文化。直到最近，高盛一直是合伙制——這是人們發(fā)明的最好的風(fēng)險控制機制之一。合伙制要求對共同利益進(jìn)行高度的互相監(jiān)督。盡管高盛已成為上市公司，但這種文化仍然得以保持。

　　他解釋道，公司不僅堅持市價結(jié)算原則，還非常強調(diào)確保經(jīng)常就風(fēng)險問題與高級管理層溝通，“更多關(guān)注”潛在問題風(fēng)險，挑戰(zhàn)“企業(yè)集團領(lǐng)袖就影響整個公司的風(fēng)險作出獨立決策”的理念。通過眾多管理委員會對風(fēng)險做出全面評估。該公司建立了嚴(yán)格的問責(zé)制。

　　最重要的是，高盛將與業(yè)務(wù)經(jīng)營人士相同的地位、名譽和回報，給予參與控制職能的人。該公司不斷將人力資本在風(fēng)險控制與業(yè)務(wù)運作反復(fù)輪換。

　　我們不妨將高盛與其他任何一家大型銀行做一下對比。在那些大型銀行，風(fēng)險管理常常淪為純粹的合規(guī)行為。這樣一種文化中，交易員輪換崗位不夠頻繁，盡管銀行的回報率會因崗位人員的穩(wěn)定不斷增長，但人員的風(fēng)險總是有可能會帶來慘重的損失。

　　其實，貝克蘭梵心里最清楚，因為這與董事會結(jié)構(gòu)有關(guān)系。在美國的治理模式下，董事長和首席執(zhí)行官的職位往往沒有分離，而董事會的主要成員是非執(zhí)行董事，他們通常缺乏風(fēng)險方面的專業(yè)知識。在最近一輪信貸周期中，這些非執(zhí)行董事允許整個銀行業(yè)體系的風(fēng)險大幅上升。他們還批準(zhǔn)了首席執(zhí)行官們的薪酬待遇，其中包括失敗獎勵，這鼓勵了風(fēng)險的上升。

　　作者簡介： 辛喬利，獲美國紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院MBA學(xué)位，現(xiàn)供職于中國建設(shè)銀行的經(jīng)營管理工作。

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