2008年金融危機，是房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的分水嶺。在2008年之前，沒有人去想房價哪一天會跌下來，無論是有錢的還是借錢的，無論是剛需者還是投資者，都爭先恐后的排號、交錢，然后慶幸自己在下一輪漲價之前搶到了房子，2007年下半年的漲勢尤為火爆，政府急忙出手調(diào)控，希望給樓市降溫。

　　然而席卷全球的金融危機不期而至，給房地產(chǎn)行業(yè)致命一擊，讓政府始料不及。2008年下半年，政府為了提振經(jīng)濟，推出4萬億刺激內(nèi)需計劃，不得不對房地產(chǎn)由調(diào)控改為松綁。但這次沒有任由這匹“野馬”脫韁而去，在2009年房地產(chǎn)行業(yè)回暖之后，2010年政府又推出了以限購、房產(chǎn)稅為代表的號稱史上最嚴的調(diào)控手段，自此房地產(chǎn)再也未能重返往日風光。

　　現(xiàn)在，微博上大家對房價的調(diào)侃是“元芳，你怎么看？”房價走勢幾乎成了老百姓、開發(fā)商、經(jīng)濟學家們的共同困惑。意見領(lǐng)袖們各自表達著自己的觀點，卻莫衷一是，甚至截然相反。被網(wǎng)友戲稱為“空軍一號”的獨立經(jīng)濟學家謝國忠在2012年12月份發(fā)表言論：“中國房價朝下走可能很多年，至少5年，掉一半的可能性是非常大的”。而被稱為“任大炮”的華遠地產(chǎn)董事長任志強，在2012年4月初就拋出“明年3月份房價將暴漲”的斷言。

　　究竟孰是孰非？一時難以找到答案，但毋庸置疑的是，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入了一個不確定的時代。

　　應(yīng)對不確定的戰(zhàn)略歷程

　　萬科經(jīng)歷了從“一個人的萬科”到“兩個人的萬科”的發(fā)展過程，“一個人的萬科”是王石階段，“兩個人的萬科”是郁亮大膽創(chuàng)新，王石不時剎車的合力制衡階段。王石代表著萬科所處的房地產(chǎn)行業(yè)的確定性上升時代，郁亮則更多體現(xiàn)了如何應(yīng)對當前的不確定的時代。

　　大家認識王石，不僅僅因為他是萬科的締造者，是一個上市公司的董事長，還因為他多次登頂珠峰，他的捐款門，甚至他與80后美女影星的愛情。個性鮮明的“硬漢”形象是王石留給大家的印象。在他主政下的萬科，也具有堅定、鮮明的戰(zhàn)略姿態(tài)，我認為可以用“四化”來概括萬科的王石階段：

　　專業(yè)化：萬科早年學習日本綜合商社的發(fā)展模式，曾涉足十多個產(chǎn)業(yè)，而后一專到底，不僅聚焦房地產(chǎn)，而且只做針對大中城市中層白領(lǐng)的住宅地產(chǎn)；

　　標準化：產(chǎn)品標準化、管理標準化，成為萬科全國復(fù)制擴張的前提和基礎(chǔ)；

　　市場化：打造“陽光照亮的體制”，不行賄，不賺取暴利，不囤地，按市場規(guī)則參與競爭；

　　產(chǎn)業(yè)化：這是萬科最偉大的壯舉，要改變住宅建設(shè)的作業(yè)模式，實現(xiàn)住宅生產(chǎn)、供應(yīng)等的工業(yè)化，在萬科的先行實踐和推動下，住建部已經(jīng)出臺了相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策。

　　2004年，王石將主掌萬科的大權(quán)交給郁亮，也就是從這時開始，萬科逐步駛?cè)搿皟蓚€人的萬科”階段，郁亮和王石的合力制衡也表現(xiàn)的淋漓盡致。

　　這個階段萬科的戰(zhàn)略創(chuàng)新主要有三個方面：

　　首先是速度。在2004年的發(fā)展規(guī)劃暢想會上，郁亮提出了一個大膽的計劃：十年之后萬科要做到1000億元的規(guī)模。王石立馬潑一瓢冷水：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳?！北M管郁亮做了大量客觀理性的分析論證，最后得以將千億目標寫進了規(guī)劃，但王石在接受媒體采訪時，仍表達了自己不同的看法：“目標是一個概念，結(jié)果又是一個概念。結(jié)果有可能是1100億元，也有可能是900億元，但我覺得并不重要”。

　　其次是進軍商業(yè)地產(chǎn)。2009年郁亮就曾多次向媒體吹風，說萬科并非絕對不做商業(yè)地產(chǎn)。輿論鋪墊做足了之后，在當年11月，郁亮宣布萬科新戰(zhàn)略，稱萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲備，并在近期內(nèi)陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型，住宅與開發(fā)持有物業(yè)比為8∶2。

　　王石又如影隨形的出來踩一腳剎車，在中山大學演講時宣稱“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對。即使哪一天中國不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是萬科造的?！?/p>

　　在激烈碰撞之后兩人達成妥協(xié)，萬科在2009年的年報中只稱：“嘗試與住宅相配套的其它物業(yè)類型，積極關(guān)注健康養(yǎng)老住宅和度假物業(yè)等新興的住宅領(lǐng)域。”

　　第三是多渠道拿地模式。萬科歷史上主要通過市場化手段進行拍地，而今面對不斷推高的土地價格和行業(yè)不確定性帶來的風險，郁亮推動了多種方式的項目合作，合作對象有央企、民企、大公司、小公司；合作方式有多種股權(quán)比例的靈活形式。郁亮認為對方提供資源，萬科輸出專業(yè)，相得益彰。在目前萬科的銷售項目中，有近六成為合作開發(fā)項目。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新帶給萬科的，有順勢而為的收獲，也有發(fā)展中的陣痛。

　　收獲是萬科從2004年銷售額只有91.6億到2011年銷售額首次破千億，達到1026億，在四大房企里遙遙領(lǐng)先；萬科以珠海賓館項目啟動為標志打響進軍商業(yè)地產(chǎn)的“第一槍”之后，加速了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)進程，東莞長安項目、西安曲江項目、北京贏嘉中心項目緊鑼密鼓開張，投資總額超過百億。

　　陣痛是在萬科快速發(fā)展的同時，震驚全國的“安信毒地板”事件、“紙板門”事件，呈現(xiàn)蝴蝶效應(yīng)在發(fā)酵擴散；多渠道拿地帶來的合作風險亦有增加，2011年5月，萬科卷入了河北香河的土地違規(guī)案中，最終其在香河的歡慶城項目被迫叫停；2012年末萬科被指卷入違規(guī)獲得成都五龍山項目用地事件中。

　　不確定催生的戰(zhàn)略智慧

　　在不確定的時代，企業(yè)到底該何去何從？管理學家、投資家、理論家都從不同角度回答了這個命題。

　　“現(xiàn)代管理學之父”德魯克針對不確定是這樣回答的：“不確定性中包含確定性，未來既是不可預(yù)測的也是可預(yù)測的。不可預(yù)測的是未來的精確圖景，可預(yù)測的則是未來發(fā)展的大趨勢?！?/p>

　　巴菲特對不確定給出三個回答：第一，未來永遠是不確定的；第二，宏觀預(yù)測不可能準確；第三，重要的不是預(yù)測而是預(yù)防。

　　此外，讓我們追溯西方戰(zhàn)略理論發(fā)展的歷程，也能找到企業(yè)應(yīng)對不確定的戰(zhàn)略之道。戰(zhàn)略理論從上個世紀六十年代至今，提出過四種戰(zhàn)略范式：

　　第一種是針對上世紀六十年代相對穩(wěn)定簡單的市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)而提出的戰(zhàn)略規(guī)劃范式，主張周密的計劃和安排，經(jīng)典的SWOT分析模型就是在這個階段提出的。

　　第二種是針對上世紀七十年代，尤其是全球石油危機導(dǎo)致的市場環(huán)境變化而提出的環(huán)境適應(yīng)范式，環(huán)境適應(yīng)范式主張走一步看一步，不斷試錯和摸索，適者生存，學習型組織被提出并流行起來，學習型組織是一個能快速地獲取、創(chuàng)造、傳遞知識的組織，同時能根據(jù)獲取的知識不斷地修正自己的組織行為，以適應(yīng)公司的發(fā)展要求。

　　第三種是針對上世紀八十年代市場集中度提高導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)分化而提出的產(chǎn)業(yè)組織范式，主張周密的計劃安排和外部適應(yīng)都沒有意義，最重要的是選對產(chǎn)業(yè)，波特的五力模型就是經(jīng)典的選擇產(chǎn)業(yè)的分析工具，其通過研究供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力，確定優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。在此產(chǎn)業(yè)邊界下布局公司資源。

　　第四種是針對上世紀九十年代以來隨著信息技術(shù)發(fā)展、經(jīng)濟全球一體化導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)融合而提出的資源能力范式，主張企業(yè)生存之道在于核心競爭能力，以不變應(yīng)萬變。

　　以不變應(yīng)萬變，是在不確定時代更具中國智慧的企業(yè)生存之道。著名經(jīng)濟學家張維迎曾經(jīng)提出核心競爭能力的五個標準：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉。企業(yè)不同的發(fā)展軌跡決定了其不同的核心競爭力，不同的核心競爭力決定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，同理，若企業(yè)想突破現(xiàn)有發(fā)展軌跡，也必須從培育自身的核心競爭力入手。

　　中糧集團董事長寧高寧在2012年中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上提到的不確定性，正是資源能力范式所應(yīng)對的市場環(huán)境。

　　從這些戰(zhàn)略智慧中，我們可以得出一些基本的判斷：

　　在不確定中包含著確定性，如果我們能夠站得更高，很多我們原來認為沒有規(guī)律的事情其實是有規(guī)律的，只不過我們沒有認識到，或者我們沒有這個高度和眼界而已。

　　圍繞著確定性的方向構(gòu)建核心競爭力，才是在不確定時代的戰(zhàn)略之道。

　　萬科的不變與變

　　萬科的戰(zhàn)略創(chuàng)新，正是對不確定時代戰(zhàn)略之道的完美詮釋。

　　萬科的戰(zhàn)略創(chuàng)新，有對行業(yè)的“確定性”洞察所堅守的“不變”，也有對行業(yè)的“不確定性”應(yīng)對而創(chuàng)新的“變”。

　　“不變”的是對住宅地產(chǎn)的信念和長期形成的核心競爭力。

　　萬科對住宅地產(chǎn)的信念，源于對行業(yè)的理性判斷：住宅地產(chǎn)在新型城鎮(zhèn)化的國家戰(zhàn)略下，具有廣闊的發(fā)展空間，當前的限購、限貸、限價等行政調(diào)控手段必然向市場化規(guī)律理性回歸。并且所有的調(diào)控措施目的不是要把住宅地產(chǎn)一棍子打死，而是為了促進良性發(fā)展，不至于讓經(jīng)濟泡沫破壞市場經(jīng)濟的秩序。

　　萬科的核心競爭力就形成于專業(yè)化的住宅地產(chǎn)領(lǐng)域，內(nèi)化在產(chǎn)品研發(fā)、標準化、工廠化施工等方面。

　　“變”的是涉足商業(yè)地產(chǎn)、快速擴張、多渠道拿地模式。

　　萬科進軍商業(yè)地產(chǎn)，出于兩種考量，一是商業(yè)地產(chǎn)的行政調(diào)控力度小，騰挪空間大，不像住宅地產(chǎn)已經(jīng)成為調(diào)控重災(zāi)區(qū)；二是商業(yè)地產(chǎn)可以為住宅地產(chǎn)提供配套服務(wù)，提升住宅地產(chǎn)的價值空間。所以萬科進軍商業(yè)地產(chǎn)，與萬達所做的商業(yè)地產(chǎn)的定位和意義完全不同，萬科的商業(yè)地產(chǎn)是服務(wù)于住宅地產(chǎn)的，并且與住宅的比例控制在2:8之內(nèi)。

　　萬科的快速擴張，也是對沖行業(yè)不確定性風險的必然選擇。行業(yè)地位決定競爭位勢，不能快速奔跑，保持行業(yè)第一的領(lǐng)袖地位，意味著將在弱肉強食的競爭中失去位勢和影響力。此外速度能夠降低風險，在風險到來之前及時應(yīng)變。

　　萬科的多渠道拿地，也是適應(yīng)不確定時代的明智選擇。市場化拿地成本高，資金需求大，變現(xiàn)周期長，風險壓力大。而走項目合作之路，可以小資金博大項目、可選擇合適的時機介入、可分化市場風險。

　　由此我們可以看出，萬科的“變”是立足于“不變”的，是為了更好的“不變”而適應(yīng)性的變。

　　“對于市場，也許變化是唯一的不變，不確定性是唯一的確定。因此一直以來，我們主張“應(yīng)變重于預(yù)測”，反對高估和迷信自身的預(yù)測能力，即使我們在這種能力上相對具有優(yōu)勢。而比“應(yīng)變”更重要的，可能是“不變”——不變的信念和理想，對永恒商業(yè)邏輯的理解，以及盡可能穩(wěn)定的經(jīng)營策略?！?/p>

　　這是萬科在2011年致股東的話，也是對不確定時代下所有企業(yè)戰(zhàn)略之道的深刻啟迪！

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