《泛家居建材經(jīng)銷商管理突圍之“獨孤九劍”》第三劍：管投資

　　在本書的第一章節(jié)講過，進入2011年，在宏觀經(jīng)濟的影響下，市場進入到相對的低潮期，這是大家都比較認可的事實。不可否認的另一個事實是，中國經(jīng)濟只是階段調(diào)整，而不是衰退，中國離中等發(fā)達國家還有很長的路可走，因此，基于發(fā)達國家的一系列國民經(jīng)濟參數(shù)、指標，比如人均住房面積、收入水平、人均GDP等，還有較大的增長空間。

　　所以，從長遠看來，建材行業(yè)，還有較大的增長空間。

　　現(xiàn)在，市場面臨轉(zhuǎn)型期，經(jīng)銷商更應(yīng)當采取積極的心態(tài)，逆勢突圍，苦練內(nèi)功，以期在新一輪的經(jīng)濟增長時，率先發(fā)力，拔得頭籌。

　　那么，市場轉(zhuǎn)型期，如何做好投資，管理好自己的資金流呢？市場轉(zhuǎn)型期，無論是悲觀還是樂觀，一般有如下幾種典型心態(tài)，不同的心態(tài)，境界不同，格局不同，結(jié)局自然也不盡相同：

　　一、“市場轉(zhuǎn)型期”的投資心態(tài)與行為解析

　　1、悲觀抱怨，等、靠、要； 市場轉(zhuǎn)型期不等于行業(yè)衰落，而是下次起飛的中場休息而己。一些經(jīng)銷商錯誤判斷形勢，以為“大限將至”，或者自覺技不如人。因此，不可避免的陷入悲觀的、失望等消極的情緒當中。在錯誤判斷形勢下的經(jīng)銷商，必然以消極的心態(tài)來面對市場。因此，不思進取，對合作的廠家“等、靠、要”便成為一種習慣。俗語說“愛哭的孩子有奶吃”，即便是形勢一片大好的時候，經(jīng)銷商也會“哭窮”，抱怨廠家各方面的支持不盡人意等，何況“生逢亂世”，但聰明的經(jīng)銷商知道，抱怨是必須的，但不是必然的。向市場要效益，而不是向廠家討好處，才是王道。

　　2、積極面對，邊走邊看； 所以，經(jīng)營上的悲觀情緒，等、靠、要的心態(tài)在任何形勢下均不可取。與之相反的是，積極面對，在困境中尋找機會才是正道。擁有積極的心態(tài)的人，滿眼盡是積極向上的事情，看待事物的角度與常人也不同，悲觀的人在積極的事情里看見消極的一面，樂觀的人在消極的事情里看見積極的一面。凡事有積極的心態(tài)，必然在當下建材行業(yè)調(diào)整期內(nèi)發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，迎來生意二次起飛的明天。

　　3、抓住機會，順勢突圍； 現(xiàn)在，中國人的“危機觀”已經(jīng)被世界所接受，折射出典型的中國智慧。連巴菲特也把中國式的危機觀掛在嘴邊，市場轉(zhuǎn)型期雖然機會相對減少，但競爭也相對較少，因此，對于志在有為的公司或者經(jīng)銷商來說，卻也充滿著機會，這個時候，在某種程度上，正是經(jīng)營成本最小，擴張成本最小的時期。當整個同行都在收縮的時候，也就意味著把為數(shù)不多的機會留給了有為者。同時，市場轉(zhuǎn)型期也是苦練內(nèi)功的絕佳機會，這個時候，把增長期來不及做的諸多基礎(chǔ)工作一一補齊，比如人員的培訓、店面管理、財務(wù)管理、制度流程等一一完善與調(diào)整等等。正如一個人失業(yè)時在家鍛煉、讀書一樣，對于他將來的就業(yè)反而起大很大的促進作用。

　　4、“圍城效應(yīng)”,另覓新歡。

　　還有一類經(jīng)銷商，在市場轉(zhuǎn)型時間里，對原有的業(yè)務(wù)模塊產(chǎn)業(yè)“圍城效應(yīng)”，總是“這山望著那山高”，經(jīng)銷商的行業(yè)厭倦是普遍的心態(tài)，經(jīng)銷商抱怨廠家也是一種普遍心態(tài)。近年來，許多做陶瓷的經(jīng)銷跑去搞生態(tài)農(nóng)業(yè)、或都做房產(chǎn)便是證明。許多做汽車的代理商跑去搞牛奶批發(fā)深陷其中不得自拔也是一種證明。誠然，這種心態(tài)要一分為二的看，廠商之間的合作，追求的是“門當戶對”，對于實力與理念都不合拍的經(jīng)銷商，廠商之間還是分開為上，畢竟“強扭的瓜不甜”。但是，經(jīng)銷商的“圍城效應(yīng)”還有另外一種情況，即廠商之間門當戶對，但是由于廠家銷售人員的不專業(yè)、不敬業(yè)造成經(jīng)銷商的“圍城效應(yīng)”，從而給廠商間的合作造成很大的負面影響。

　　5、老板帶頭進入創(chuàng)業(yè)時期；

　　市場轉(zhuǎn)型期，意味著新的機會，意味著要以新的思維來對待自己的生意。經(jīng)銷商生意做不大，最終的原因還是老板自己的格局，公司能走多遠，關(guān)鍵還是看老板的格局有多大。隨著市場競爭的激烈，經(jīng)銷商的生意與初創(chuàng)期比，確實不太好做。因此，許多老板痛定思痛，終于悟出許多道理，比如老板將自己的股份稀釋，或者注資或者分配干股的形式，吸引一批核心骨干與自己二次創(chuàng)業(yè)，激發(fā)這批高層管理人員“事業(yè)心”，把“一個人的生意”變成“一群人的事業(yè)”。變家族性的事業(yè)為天下精英的事業(yè)。

　　二、市場轉(zhuǎn)型期的投資回報問題

　　1、盡量避免風險，保住本金，繼續(xù)做建材但持幣觀望不投入；

　　投資行為的粗略可分為三種，分別是保守行為、折中行為與進取行為。保守行為可以理解為避免風險，保住本金；用經(jīng)銷商自己的話說，是“我不希望掙多少錢，但我希望不虧錢”。因此，相時而動，見機行事，采取保守的策略未嘗不可。

　　2、要作長期投資者，不作短期投資者或投機者; 不可否認，形勢不好的情況下，人各有志，諸多的經(jīng)銷商會選擇保守的策略，但是對廠家而言，每年要求的增長率與利潤率卻是硬指標。因此，作為管理經(jīng)銷商的銷售人員，勸經(jīng)銷商采取保守策略當然不符合廠家的利益。廠家也不希望與不思進取的經(jīng)銷商合作。因此，聰明的業(yè)務(wù)員應(yīng)當審時度勢，鼓勵經(jīng)銷商作長遠投資，比如不要追求當前的利益，鼓勵經(jīng)銷商加快庫存周轉(zhuǎn)率（而不是單純追求毛利率），鼓勵經(jīng)銷商多投資市場基礎(chǔ)性的工作，比如設(shè)計師推廣、新建或改建店面、進入新的專業(yè)市場等。

　　3、拉經(jīng)銷商入股

　　市場轉(zhuǎn)型期，廠商之間要以新思維去與勇氣對待經(jīng)營，包括與經(jīng)銷商的合作，改變建材行業(yè)傳統(tǒng)的廠商合作模式，一般而言，在中國市場廠商之間的關(guān)系主要分三種，在消費品流通領(lǐng)域，經(jīng)過中國企業(yè)的多年試錯，證明第三種關(guān)系——廠商一體化是相對成功的，這也是為什么格力模式在家電行業(yè)廣為推崇，而雷士的運營中心模式，也在整個照明行業(yè)競相模仿。

　　廠商之間的第一種關(guān)系叫“業(yè)務(wù)對接”，簡單的講，就是逢人發(fā)貨，見人給貨。廠商之間的關(guān)系是松散的，隨機性的。廠家對市場即無保護也無支持（除了產(chǎn)品）；商家即無忠誠也無主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買賣關(guān)系。在中山古鎮(zhèn)，大多數(shù)雜牌廠家與大多數(shù)經(jīng)營雜牌商家是這種關(guān)系的典型代表。

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