一、魚缸會議

　　這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點和資訊。因此，讓銷售部門與客戶服務部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。

　　何時用：魚缸會議使某些群體與顧客、供應商和經(jīng)理等其他與之利益攸關的群體加強溝通。

　　何時不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責，就不宜使用。

　　培訓：會議召集人需要接受培訓。

　　能達到何目的：迅速增進了解、掃除誤解。

　　注意事項：這類會議影響巨大?？赡軙┞秾嵡?，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。

　　使用程式：把與會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時提供資訊。會議結束時推薦改進方案，取得外圈人員的贊同。

　　二、橫向思維

　　這是一種?老問題尋找新解決方案的工具。

　　何時用：由於老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時使用。

　　何時不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。

　　培訓：建議讀Edward de Bono（愛德華）寫的Lateral Thinking for Management（管理中的橫向思維）一書。

　　能達到何目標：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。

　　注意事項： 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支援。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。

　　使用程式：確定問題。運用幽默、隨機排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對找到的各種想法加以適當?shù)奶釤捄腿∩帷?

　　舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對此，公司經(jīng)理們的本能反應是，從常規(guī)思路出發(fā)，?産品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。不過，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。

　　公司召開了一次集思廣益會，對叁加者不加任何框框。思路應能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗，但只能把它作?起點。結果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成?一家成功的高爾夫球制造商。

　　三、帕雷托分析法（Pareto Analysis）

　　該方法強調?80%的問題找出關鍵的幾個致因（通常?20%）。

　　何時用：凡是一個問題的産生有多個變數(shù)因素并需要找出其中最關鍵的因素時，都可使用這一方法。在一個改進專案的開始階段尤?有用。

　　何時不用：如果設置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。

　　培訓：需具備基本的統(tǒng)計知識以備分析之用。

　　能達到何目標：非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。

　　注意事項：仔細分析結果總是很重要；不僅靠資料還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。

　　使用程式：找出問題和可能的原因。收集有關原因的資訊。繪制帕雷托分析圖，橫坐標表示原因，縱坐標表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關鍵的幾個原因。依據(jù)重要性排序，利用改進技術消除産生問題的原因。

　　例如，某洗衣機制造商出現(xiàn)質量危機。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其産品排在末位元并建議消費者不要購買。

　　該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達22種。但運用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。

　　四、質量功能分布圖（QFD）

　　這是一種産品和流程設計工具，可以用於把顧客的呼聲轉化成産品或流程的特點。采用該方法能防止企業(yè)僅因?某些觀念似乎有效就予以實施。

　　何時使用：用以設計或重新設計産品或流程，保證提供顧客切實需要的産品特性；專?制造業(yè)設計的，但也可用於服務業(yè)。

　　何時不用：如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設計卓有成效或設計團隊經(jīng)驗老到，不要采用該方法。

　　培訓：該方法運用特定的慣例，建立相關的榘陣圖和計分標準。在這方面有必要進行培訓。

　　能達到何目標：有能力分辨基本的産品與流程特色和所期望的産品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術或工程投資在哪方面將有回報。同時，還提供了一個評估産品或流程變化影響的框架準則。

　　注意事項：花時間通過市場調研來找出顧客的真正需求所在。

　　使用程式：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設計特色。建立一個榘陣圖，將顧客的需求與設計特色進行比較（即性能／方案榘陣圖）并加以計分。選取5個左右分數(shù)最高的設計特色，然後再按3個層次建立榘陣圖：設計特色和關鍵部件特點、關鍵部件特點和制造工序、制造工序和生産要求。

　　例如，某割草機制造商耗時費資重新設計其暢銷割草機的控制性能，卻發(fā)現(xiàn)顧客對此毫無反應。因此，公司經(jīng)理人在計劃改進另一較老型號時，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。

　　研究結果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達、驅動鏈和刀的效率比改善控制性能可以産生大得多的影響。

　　五、關聯(lián)樹圖

　　這種圖示工具對關聯(lián)項進行層次分類。這是一種不錯的思維工具，因?它提供了一種快捷的方法把各種想法總括出來，并在相關的枝叉出現(xiàn)時可隨即增加細節(jié)。

　　何時使用：使用該圖示可以?同一目標尋求多種不同的實現(xiàn)途徑。

　　何時不用：不可用於詳細比較各種方案。它只用於從總體上探索新的方向。

　　培訓：無需正式培訓，但設置一個協(xié)調人員會很有幫助。

　　能達到何目標：該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什麼方法來實現(xiàn)目標，它們要求哪些行動和資源。

　　注意事項：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時準備回到關聯(lián)樹圖上來。

　　比如，一個發(fā)展中的小公司運用這種方法來考慮員工的托兒問題。許多員工大學一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供養(yǎng)著子女。

　　公司開會討論各種選擇方案。結果，大家都贊成建一個日托中心。但樹形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要求太多，很難實行。於是公司選擇了托兒津貼計劃，讓有子女的員工有選擇的馀地。

　　六、方案效果分析法（solution effect analysis）

　　這種圖表用於分析手頭解決方案可能産生的效果。

　　何時用：在提議變革時可運用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。

　　何時不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。

　　培訓：無需正式培訓，但如加以輔助很有用。

　　能達到何目標：一種向前看的思維方式并能預見所建議的方案會造成什麼影響，避免未能預見的效果。

　　注意事項：人們對你正在致力的變革前景看淡時，不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難，也許他們是對的。接受輔導會減少自己受威脅的感覺。

　　使用程式：記下正在考慮實施的解決方案，放在圖的左側，箭頭則指向右方。在主箭頭兩側用分箭頭標出各種重大效果。通過集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計劃實施行動以確保該方案行之有效。

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