導(dǎo)讀：《快速培養(yǎng)一線人才有方法》這篇文章原創(chuàng)于2010年，后來，在多個網(wǎng)站看到了這篇文章，作者卻換成了別人，我很佩服這些名目張膽原封不動抄襲別人作品的“人才”。

今天，對這篇文章進行修改，再次分享給大家。

判斷一家企業(yè)現(xiàn)場管理水平好不好，是否擁有核心競爭力，主要看什么？看這家企業(yè)現(xiàn)場人才培養(yǎng)的體系是否健全、完善。絕大多數(shù)企業(yè)都可以取得相同的技術(shù)、機器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。

韓國三星的李秉戶曾經(jīng)說過：“我自從三星創(chuàng)業(yè)以來，一直以五分之四的時間來吸收、訓(xùn)練人才，我一直堅信，企業(yè)的成敗就在于員工的素質(zhì)”。

1.一線人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀

國內(nèi)多數(shù)企業(yè)在快速發(fā)展過程中，人才成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)缺乏人才戰(zhàn)略，不愿意培養(yǎng)人才，他們認為：培養(yǎng)合格人才難度較大，十年樹木，百年樹人，遠水救不了近火，需要人才對外招聘比較省力。但隨著“勞工荒”愈來愈烈，招聘的壓力也就越來越大，依靠招聘解決人才不足的問題在當今形勢下已變得難以實現(xiàn)。

多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)周期太長，培訓(xùn)成本過高，員工進入企業(yè)屬于“野蠻”式成長，員工在企業(yè)中“自生自滅”。而隨著人員流動愈來愈烈，企業(yè)培訓(xùn)機制的不完善，無法確保新員工快速上崗，也因為員工技能的不足，導(dǎo)致質(zhì)量問題頻繁出現(xiàn)，質(zhì)量問題導(dǎo)致員工經(jīng)常超時加班，加班導(dǎo)致員工身心健康問題并加速員工的流失。

北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心對我國150家大型企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查顯示，超過一半的領(lǐng)導(dǎo)層認為企業(yè)面臨管理人才和技術(shù)人才流失的問題，而只有10％的企業(yè)認為自己已建立起足夠的人才儲備來應(yīng)對這種流失。這在一定程度上為企業(yè)盡快建立系統(tǒng)規(guī)范的人才培育制度和人才儲備敲響了警鐘。
   為什么很多企業(yè)的老總和現(xiàn)場管理干部事必躬親、不能放權(quán)，日夜辛苦工作，以致積勞成疾。為什么很多企業(yè)是強將手下無強將，能人手下無能人？答案只有一個，那就是缺少人才。企業(yè)不是缺少人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛；企業(yè)不是缺少人才，而是缺少培養(yǎng)人才的機制。

2008年，我在上海松江碰到一家企業(yè)的老總，他對我說，他們企業(yè)是技術(shù)密集型企業(yè)，一個關(guān)鍵工序的員工要完全勝任這個崗位需要培養(yǎng)8年時間，以至于整個行業(yè)的技術(shù)員工緊缺，關(guān)鍵工序技術(shù)員工的工資高達月薪2萬元以上，并且這些員工很難管理，經(jīng)常不服從領(lǐng)導(dǎo)指揮。

有技術(shù)的員工不聽話，聽話的員工又沒技術(shù)呀。這位老總感慨地對我說。

他詢問我要怎么辦？

后來，我去了一次這家企業(yè)，經(jīng)過了解，這家企業(yè)的人才培養(yǎng)主要面臨以下五個問題：

①.企業(yè)自己培養(yǎng)一個合格的技術(shù)工人需要5–8年之久，周期太長；由于該企業(yè)的薪酬不具競爭力，亦很難對外招聘到合適的熟手技術(shù)員工。

②.技術(shù)工人的培養(yǎng)沒有計劃性，員工進入企業(yè)基本上屬于“自生自滅”式成長。

③.生產(chǎn)任務(wù)完不成，管理人員根本就沒有時間和精力來培育新人。

④.該公司現(xiàn)有的培訓(xùn)方式為典型的“救急式”培訓(xùn)，需要人才時才臨時招聘新人，員工

進入崗位后又由于生產(chǎn)任務(wù)太緊被迫提前上崗作業(yè)，根本無法接受系統(tǒng)專業(yè)的訓(xùn)練。

⑤.工人的技能匱乏和流動頻繁，導(dǎo)致質(zhì)量事故層出不窮，質(zhì)量事故導(dǎo)致產(chǎn)能效率低下，產(chǎn)能效率低下導(dǎo)致員工超時加班，超時加班又導(dǎo)致員工流失加劇……

這些現(xiàn)象，不正是大多數(shù)企業(yè)一線人才培育的寫照嗎？近幾年來，中國企業(yè)一線人才培育的尷尬境地也因此引起了我們的深刻反思。

多數(shù)企業(yè)對中高層人才的培養(yǎng)都比較重視，卻忽略了一線人才的培養(yǎng)，很多企業(yè)都沒有一套完整的一線人才培養(yǎng)的體系。這些年，我們接觸過為數(shù)不少的企業(yè)，無論是大型企業(yè)或者是中小型企業(yè)，在一線人才培育方面，大都存在著“先天不足”。

2.一線人才培養(yǎng)的誤區(qū)

一家企業(yè)，要快速培養(yǎng)符合崗位要求的一線人才，首先，在理念上，我們需要掃除三個意識誤區(qū)：

一.讓員工“野蠻式”成長。

很多企業(yè)的做法是HR部門把新招聘的員工交給用人部門主管，用人部門主管把新招聘的員工交給班組長，班組長把新招聘的員工交給師傅，一層交一層后，讓這名新員工在生產(chǎn)線上“自生自滅”，沒有培養(yǎng)計劃，沒有測評標準，沒有定期溝通，沒有績效反饋。

我曾經(jīng)到國內(nèi)某著名體育用品企業(yè)做訓(xùn)練，生產(chǎn)副總給我講了兩個故事。這家企業(yè)生產(chǎn)線上最緊缺的員工是熟手針車工，有一名員工干針車干了半年，還只會縫直線，這件事居然連車間主管都不知道。

另外一件事更令人啼笑皆非，一名新進員工在車間工作了三天，她還不知道本車間有衛(wèi)生間，這三天她都跑到樓下的車間去上衛(wèi)生間。

這兩件事說出來是笑話，但是，它確實在某些企業(yè)存在。員工在現(xiàn)場一線就這樣“野蠻式”成長著，我們的管理人員讓員工在現(xiàn)場一線自生自滅，沒有人真正關(guān)心過他們的生活與成長，直到員工要離職時，我們才感嘆“現(xiàn)在的員工真難伺候”。

二.只強調(diào)學(xué)以致用忽略“用以致學(xué)”。

我曾經(jīng)到山西一家大型化工集團做訓(xùn)練，這家企業(yè)前期曾制定了一線人才培養(yǎng)的《種子計劃》，培訓(xùn)的課程有執(zhí)行力、陽光心態(tài)、團隊建設(shè)等一系列內(nèi)容。

每節(jié)課程培訓(xùn)完成后，HR部門都要求學(xué)員填寫《學(xué)以致用行動表》，而這家企業(yè)最棘手的問題是季節(jié)工多（有些企業(yè)稱臨時工），新員工上崗慢，老員工每天工作10多個小時，天天疲于奔命，在這種情形下，員工怎么可能會有陽光心態(tài)？他連本職工作都沒有時間去處理，他哪還有時間去學(xué)以致用那些現(xiàn)在根本就用不上的知識。

一次培訓(xùn)結(jié)束后，HR讓學(xué)員們談?wù)勁嘤?xùn)后馬上要做的事情，有一名學(xué)員干脆說：“我培訓(xùn)后，馬上要做的事就是去處理完因為這兩天培訓(xùn)，耽誤了而沒有處理完的手頭工作”。聽說，當時全體學(xué)員都嘩然大笑了。

這樣的笑話經(jīng)常在很多企業(yè)發(fā)生。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。培訓(xùn)不能趕時髦，如同身體一樣，缺鋅補鋅，缺鈣補鈣，不能亂補。什么技能幫助員工提升業(yè)績或改善工作，這項技能就是需要培訓(xùn)的。培訓(xùn)不是要增加員工的工作負擔(dān)，而是要訓(xùn)練員工真正需要的知識與技能，來減輕他們的工作負擔(dān)。

三.提倡師傅帶徒弟的培養(yǎng)方法。

師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法是現(xiàn)場一線最好的培訓(xùn)方法嗎？答案肯定不是。在現(xiàn)場一線，師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式存在著諸多弊端。

在這里，需要特別強調(diào)“生產(chǎn)中難以標準化的流程或工序”適合于師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法，反之，生產(chǎn)中能夠標準化的流程或工序采用師傅帶徒弟的培訓(xùn)就會導(dǎo)致培訓(xùn)成本太高、培養(yǎng)周期過長。

如果我們在現(xiàn)場制定了“文字化、表格化、圖像化、影像化、實物化”的操作標準與訓(xùn)練標準，就會大大減少新進員工對師傅的依賴，就會做到“人盡其才，人走才留”，就會提高培訓(xùn)的效率和效益。

很多人都到過麥當勞和肯德基，這兩家餐廳給我們留下最深刻的印象是什么？快！

對，當然是快。但我們是否考慮過，快的前提是什么？是標準化和人才復(fù)制。我早期曾經(jīng)擔(dān)任過真功夫餐飲連鎖的人力資源負責(zé)人，真功夫給我留下印象最深刻的也就是標準化系統(tǒng)和人才復(fù)制系統(tǒng)。

在現(xiàn)場一線，重復(fù)性操作所占比例一般為80%，這些都屬于簡易作業(yè)，培訓(xùn)周期往往只需要2-14天；另外一部分是調(diào)整性操作，所占比例為15%，這些需要一定的經(jīng)驗和技術(shù)，培訓(xùn)周期往往需要15-90天；還有一部分是異常處理，所占比例5%，這些需要特別的經(jīng)驗和獨到的技術(shù)，培訓(xùn)周期往往需要一年以上。

80%的重復(fù)性操作更適合于科學(xué)的標準化的訓(xùn)練方法，只有20%的調(diào)整性操作和異常處理才適合師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式。

剛才，我們探討了快速培育現(xiàn)場一線人才的三個意識誤區(qū)，現(xiàn)在，我們來研究快速培育一線人才的方法和訣竅。

3.一線人才培養(yǎng)的要點

多數(shù)企業(yè)為什么現(xiàn)場一線人才培育周期太長？如何提高企業(yè)快速培養(yǎng)人才的速度？我們分別從以下四點進行闡述：

一.快速培養(yǎng)一線人才，要做到“專業(yè)分工、分段派工、分段教導(dǎo)”。

我曾經(jīng)到過深圳一家印刷企業(yè)，這家企業(yè)培養(yǎng)一位合格的機長需要5年左右，公司一年四季為了機長的流動和機長的招聘費盡周折。

我在這家印刷企業(yè)做精益管理咨詢時，把印刷機的整個操作分解為30多個步驟，其中比較簡單的操作是版輥領(lǐng)取、版輥清洗、上墨、油墨過濾等操作，這些工作的培訓(xùn)規(guī)定一個星期內(nèi)要完成，并要經(jīng)過測評和考核。

上墨、上版、下版、對版、參數(shù)設(shè)定等這些工作屬于調(diào)整性操作，需要一定的經(jīng)驗，規(guī)定培訓(xùn)時間為半年，并要經(jīng)過測評和考核。最為復(fù)雜的便是套位、調(diào)色、異常處理等工作，這也是一個機長的看家本領(lǐng)，規(guī)定培訓(xùn)時間為一年，并要經(jīng)過測評和考核。

一旦我們明確了員工技能的達標時間、達標內(nèi)容和考核時間，員工的成長速度就會快速提升。在這家印刷企業(yè)，我們制定了各工序“文字化、表格化、圖像化、影像化、實物化”的五大作業(yè)標準書，編制了《員工技能等級考核評定標準》、《崗位工作教導(dǎo)分解表》等適合于現(xiàn)場一線人才培育的操作標準，并運用S-OJT、精益學(xué)習(xí)路徑圖、OPL、教練技術(shù)、行動學(xué)習(xí)、崗位技術(shù)比武等方法在現(xiàn)場一線開展了卓有成效的崗位訓(xùn)練活動。經(jīng)過三個月的實踐，新進員工的培養(yǎng)周期比原來縮短了近三分之二。

后來，我們干脆把原來在生產(chǎn)線上由機長執(zhí)行的調(diào)色工作，從機長的工作職責(zé)范圍內(nèi)剝離出來，成立了專門的調(diào)色班來處理，這就是剛才提到的所謂的“專業(yè)分工，分段派工”，這樣做的好處是既減少了因現(xiàn)場調(diào)色耽擱的效率，又減輕了機長的工作負擔(dān)，更縮短了機長的培養(yǎng)周期。

二.快速培養(yǎng)一線人才，要做到 “快、準、狠”。

快——即培訓(xùn)時間，明確多長時間達到哪一級技能標準。準——即指培訓(xùn)內(nèi)容，什么時間內(nèi)必須掌握哪些工作知識、技能。狠——即指考核與測評，明確培訓(xùn)完成后考試和測評的標準是什么。在這里，需要強調(diào)的是，企業(yè)內(nèi)部考試的目的是讓員工盡快掌握技能上崗，不是選拔與淘汰。新員工進入企業(yè)，現(xiàn)場管理干部每天都要告訴他要學(xué)什么，要考什么，這樣，才能夠快速提升新員工技能，原來訓(xùn)練需要15天，這樣做可能只需要3天。

員工野蠻成長，培養(yǎng)沒有計劃性，是員工不能快速育成的關(guān)鍵原因。

這些年，為了培養(yǎng)一線人才，我總結(jié)出一線人才快速培養(yǎng)的“434”法則。

所謂“434”法則的“4”指的是管理者培養(yǎng)員工需要扮演4種角色：宣導(dǎo)者、教導(dǎo)者、引導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)者。

“434”法則的“3”指的是培養(yǎng)好3類員工：“快、準、狠”培養(yǎng)出超級熟練工、多技能工、四會操作工。

“434”法則的另一個“4”指的是運用4種工具和方法訓(xùn)練員工：S—OJT結(jié)構(gòu)化在崗訓(xùn)練、精益學(xué)習(xí)路徑圖、333法、員工批量復(fù)制六定訓(xùn)練模型。

通過“434”法則的高效運用，使一線員工培訓(xùn)周期縮短30%以上，實現(xiàn)員工培養(yǎng)的JIT（Just In Time）。

三.快速培養(yǎng)一線人才，要在現(xiàn)場開展有計劃的崗位輪換。

如果要學(xué)英語，最好的方法是什么？當然就是去美國和英國工作或?qū)W習(xí)。任何崗位，盡量確保有兩個人能操作，一是解決沒人干的問題，二是解決有人干但技能不熟練生產(chǎn)出批量的不良。那么，崗位輪換就能有效解決員工多技能培養(yǎng)的問題。

崗位輪換的另一個好處便是，既能有效教導(dǎo)員工，又能協(xié)調(diào)人與人之間的矛盾，讓員工學(xué)會換位思考。比如，我們常見到這樣的場景，生產(chǎn)主管費盡心機證明質(zhì)量部的人太挑剔，而質(zhì)量主管想方設(shè)法證明生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求，試想，如果讓這兩個主管進行崗位輪換，這樣的矛盾就會大幅度減少。

我曾經(jīng)在國家電網(wǎng)、國家核電的裝備制造企業(yè)做咨詢時，就要求技術(shù)部的工藝員、生產(chǎn)部的班組長、質(zhì)量部的質(zhì)檢員能任意調(diào)換崗位，也就是說，一旦班組長離職，質(zhì)檢員能替代，同理，一旦質(zhì)檢員離職，班組長也能替代。

多數(shù)企業(yè)都存在著這樣荒誕的事情，工藝員或質(zhì)檢員在現(xiàn)場一線往往都無法說服班組長，原因是他們不太懂得關(guān)鍵的生產(chǎn)工藝或者是現(xiàn)場的瓶頸問題。在國家電網(wǎng)的一家裝備制造企業(yè)，所有質(zhì)量部的質(zhì)檢員都是由生產(chǎn)部的班組長調(diào)任過去的，這些質(zhì)檢員在現(xiàn)場發(fā)揮了極其重要的作用，他們能夠真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場一線管理的不足并能夠協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門一同改善。

四.快速培養(yǎng)一線人才，要經(jīng)常開展現(xiàn)場異常改善攻關(guān)活動。

毛主席他老人家說得好，學(xué)習(xí)打仗最好的方法是“以戰(zhàn)教戰(zhàn)，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”。人才培養(yǎng)，大家務(wù)必要記住以下四句語錄：

①.課堂理論不能培育優(yōu)秀人才，解決實際問題最能使員工成長。②.人才培育是以改善為途徑，通過實際的訓(xùn)練來完成的。③.通過制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來培育優(yōu)秀的人才。④.問題是改進的機會，是教育人的機會。解決問題的過程，就是培養(yǎng)人的過程。

要做到快速培育現(xiàn)場一線人才，最好的方法就是把員工丟到問題的海洋中去，能夠游出來的就是人才。

試問，為什么傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)往往是“聽聽激動，想想感動，回去后一動不動”？原因是培訓(xùn)的內(nèi)容與現(xiàn)場的實際差距太大。

我在企業(yè)做咨詢時，最常用的方法就是規(guī)定現(xiàn)場管理人員每個月必須要發(fā)現(xiàn)多少件異常問題，整改完成多少件異常問題。專家在一線，高手在民間?，F(xiàn)場一線的員工是最有智慧的，讓每一位員工學(xué)會從解決問題中實現(xiàn)個人價值，員工不應(yīng)只是被視為會用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉。

當然，在這種“問題解決學(xué)習(xí)法”的過程中，我們并不是壓迫員工去改善，而應(yīng)該是先讓員工理解、認同，并通過一系列的激勵方法、培訓(xùn)方法讓員工具備改善的意愿和掌握改善應(yīng)具備的技能。

哈佛大學(xué)的一項研究成果表明：如果一個人光學(xué)習(xí)不應(yīng)用，一個月之后，百分之八十七的知識就會被遺忘掉。經(jīng)歷是最好的學(xué)習(xí)，體驗是最好的老師。員工在改善的過程中，在實踐操作中學(xué)到的知識是最多的，毫無疑問，這種“問題解決學(xué)習(xí)法”是學(xué)與用結(jié)合的最佳方式，同時，通過這種改善攻關(guān)活動，也解決了現(xiàn)場不少的疑難問題，為公司創(chuàng)造了直接的經(jīng)濟效益。

4.一線人才培養(yǎng)六定法

在多家企業(yè)咨詢實踐中，我總結(jié)出“人才六定培育法”，它分別指的是：定標準、定等級、定數(shù)量、定時間、定課題、定導(dǎo)師。

“人才六定培育法”解決企業(yè)面臨的人才培養(yǎng)周期長、培訓(xùn)成本過高、內(nèi)部經(jīng)驗共享與傳承不足，人員成長重復(fù)投資、培訓(xùn)中理論脫離實際、培訓(xùn)后無法學(xué)以致用等一系列人才培養(yǎng)的棘手問題為突破口，為一線人才培養(yǎng)總結(jié)出了一套理論和實際相結(jié)合的操作工具。

下面，我們簡單地介紹一下“人才六定培育法”的內(nèi)容。

①.定標準：即明確各個關(guān)鍵崗位每級技能的達標標準。大家都知道，醫(yī)生要執(zhí)有職業(yè)資格證書才能上崗，如果醫(yī)生執(zhí)有行醫(yī)資格證書，看病治死人，那叫醫(yī)療事故，如果沒有行醫(yī)資格證書，看病治死人，則叫故意殺人，要追究刑法責(zé)任。一線人才的培育，同樣需要執(zhí)行這樣的執(zhí)證上崗制度。

②.定等級：即明確各個關(guān)鍵崗位的技能分為多少個等級。如設(shè)備維修工之機、電、儀、

自動控制等四個工種的技能劃分等級，再如機械一級維修工到機械七級維修工。

③.定數(shù)量：即明確各個關(guān)鍵崗位每級技能考核達標的人數(shù)。每級技能工的達標人數(shù)做為對部門主管人才培養(yǎng)的考核指標。

④.定時間：即指什么時間達到什么技能標準予以規(guī)定并明確。在這里，需要特別說明的是“員工的快速成長不是等的而是被逼的”，要做到快速培養(yǎng)人才，定時間就顯得非常關(guān)鍵。

⑤.定課題：有兩層含義，一是依據(jù)各工種技能標準與等級明確培訓(xùn)內(nèi)容，二是依據(jù)工作中的問題進行課題改善攻關(guān)。

⑥.定導(dǎo)師：這里的導(dǎo)師不是傳統(tǒng)意義上的師傅，這里的導(dǎo)師必須要經(jīng)過相關(guān)資質(zhì)考核，相當于six sigma中的綠帶、黑帶，需要帶領(lǐng)團隊完成一系列的課題改善攻關(guān)活動。

有一家優(yōu)秀的企業(yè)大家都聽說過——寶潔，有人曾經(jīng)詢問寶潔的高管，為什么你們能做到全世界快速消費品第一名？寶潔的高管自豪地說，是因為我們的導(dǎo)師制度執(zhí)行得非常好，我們的每一位主管都是一個好的教練和導(dǎo)師，能夠隨時隨地的在非正式環(huán)境中輔導(dǎo)我們的員工。

“人才六定培育法”通過運用系統(tǒng)、規(guī)范的人才培育的制度和方法，達到快速培育出合格人才之目的，最終建立起企業(yè)的“人才復(fù)制系統(tǒng)”，解決企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗共享與傳承不足，人員成長重復(fù)投資的老大難問題。

“人才六定培育法”以企業(yè)標準化作業(yè)為根本，以專業(yè)技術(shù)人才能力模型培養(yǎng)為主軸，以員工參與現(xiàn)場改善創(chuàng)新為手段，以課堂理論培訓(xùn)和實際操作訓(xùn)練為依托，形成企業(yè)一線人才培育的體系。

5.一線人才培養(yǎng)四項原則

如果您的競爭對手一年內(nèi)能培養(yǎng)出合格的技術(shù)人才與管理人才，您的企業(yè)能夠用半年就培養(yǎng)出來嗎？在人才高速流動的今天，在“快魚吃慢魚”的今天，在90后員工愈來愈多的今天，您還堅持“十年樹木，百年樹人”的人才培養(yǎng)觀點嗎？

您企業(yè)以往的培訓(xùn)，員工能夠做好學(xué)與做的轉(zhuǎn)化嗎？培訓(xùn)后是否提升了員工的工作業(yè)績？以上問題，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難做得到。如果您能做到，證明您培訓(xùn)部門的價值，證明您培訓(xùn)體系的效能；如果做不到，您就應(yīng)該好好研究一下科學(xué)的人才培育方法和訣竅了。

豐田有一句名言是“制造產(chǎn)品的關(guān)鍵是培養(yǎng)人才”?？焖倥囵B(yǎng)現(xiàn)場一線人才要始終堅持“四項基本原則”：

一是堅持“以工作改善和品質(zhì)提升來推動員工能力提升”的人才培育原則。

二是堅持“以標準作業(yè)和工作指導(dǎo)培訓(xùn)必須齊頭并進”的人才培育原則。

三是堅持“通過不斷反思與改善，公司要發(fā)展成一個學(xué)習(xí)型組織”的人才培育原則。

四是堅持“有計劃的定標準、定等級、定數(shù)量、定時間、定課題、定導(dǎo)師”的人才六定培育原則。

通過“四項基本原則”，打破救急式培訓(xùn)、沒時間進行培訓(xùn)、無效培訓(xùn)等惡性循環(huán)的培訓(xùn)模式，為企業(yè)快速培育出具有勝任力的現(xiàn)場一線人才奠定理論和實踐的基礎(chǔ)。

連貫遞進式的培訓(xùn)體系才是王牌的培訓(xùn)體系，科學(xué)的培訓(xùn)方法加上系統(tǒng)的培訓(xùn)制度才是一個完整的人才培育體系。

摸索是所有成功方法中最笨的方法。

期望本文強調(diào)的“人才培育的三個意識誤區(qū)”、“人才培育的四個解決方法”、“人才六定培育法”對您企業(yè)的一線人才培養(yǎng)有所啟示。

有人有出路，無才無未來，贏才贏天下。

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