著名的商業(yè)哲學(xué)家查爾斯·漢迪認為，每一個公司都有自己的生命周期，而公司長壽的奧秘在于：如何在公司的既有成長曲線快接近“拋物線頂點”的時候，適時地開辟第二條曲線。當(dāng)舊曲線所依托的資源開始衰微的時候，公司已駛?cè)胍粭l嶄新的成功軌道，并迅速成長。

著名的管理咨詢公司埃森哲近年來的成功實踐，提供了一個公司有意無意地避開可能的陷阱，如何培植第二條成長曲線的生動案例

2002年3月的一天，上海波特曼酒店大堂書店服務(wù)員接待了一位身材魁梧、面色紅潤的美國人。這個人買了幾本商務(wù)雜志，彎腰提起一個黑色的大電腦包，轉(zhuǎn)身離去。服務(wù)生不知道，他剛剛接待的外表普普通通的人，就是世界五大咨詢公司之一的埃森哲公司的董事長兼首席執(zhí)行官喬福漢（Joe W. Forehand）。

這是喬福漢第二次來中國。上一次是1995年，當(dāng)時他還只是一名普通的執(zhí)行委員，而這一次，他是作為公司的首席執(zhí)行官而來的。

喬福漢被任命為首席執(zhí)行官可以稱得上是臨危受命。1999年11月，公司前任首席執(zhí)行官，被認為是咨詢業(yè)“真正的領(lǐng)袖”之一的喬治·沙欣(George Shaheen)先生離職。在沙欣先生的領(lǐng)導(dǎo)下，埃森哲公司曾連續(xù)5年取得了20%以上的增長，大大超過了業(yè)界平均水平。對喬福漢先生來說，在前任首席執(zhí)行官耀眼的光環(huán)下執(zhí)掌公司，無疑帶著巨大的壓力。

2001年元旦，公司起用新名字“埃森哲”（Accenture），并且用了將近一年的時間取得了公眾的認可。2001年7月，公司順利上市。在全球經(jīng)濟一片蕭條的情況下，埃森哲2001財年（截止到2001年8月份）的營運收入?yún)s增長了38%，收入增加了17%，達到114億美元。根據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)，整個咨詢行業(yè)的增長速度不及埃森哲速度的一半，只達到4150億美元。從2001年9月到12月，埃森哲共贏取了破紀(jì)錄的價值56億美元的訂單。股價已經(jīng)由發(fā)行價的每股14.50美元漲到20美元(截止到2002年6月))同時，喬福漢先生還在公司內(nèi)部發(fā)起了一項稱為“創(chuàng)造人才最佳工作環(huán)境”的計劃，讓員工們充分施展所長，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神，不斷在工作中得到鍛煉和滿足。因此，員工滿意度得到了大提升。

“天作之離”

今年年初，當(dāng)安然事件被炒得沸沸揚揚時，由于與安達信以前的血緣關(guān)系，埃森哲的名字也被頻頻提起，人們感嘆埃森哲未卜先知般的運氣：正因為當(dāng)年埃森哲選擇和安達信分手，才避免了現(xiàn)在在安然事件中也弄得一身污水，這個“婚”離得實在太好，人們常把終成眷屬的有情人說成是“天作之合”，可這樁分離實在可以稱得上是“天作之離”。

安達信的審計和咨詢兩塊業(yè)務(wù)的分離進行得并不輕松，雙方圍繞著如何分配資源的問題爭論不休。經(jīng)過艱苦的談判，2000年8月，雙方正式分家。但咨詢這一塊面臨著仲裁的苦澀結(jié)果: 必須為自己重新命名。2001年1月1號，公司的新名字“埃森哲”正式宣布。這個名字一度招來好事者的奚落，不過埃森哲毫不氣餒，在一陣強勁而頗富感染力的宣傳攻勢之后，人們逐漸接受了它——直到安然事件的發(fā)生，所有人才意識到這樁“離婚案”的價值。

而安然事件后，其他咨詢公司也相繼表現(xiàn)出將現(xiàn)有審計與咨詢這兩塊業(yè)務(wù)進行剝離的趨勢。譬如，今年2月份，德勤宣布了自己的分離計劃。早些時候，普華永道也計劃將價值67億美元的咨詢部部門拆分出去，而畢馬威咨詢也從母公司中分離出來，并在2001年上市。

1972年就加入安達信的喬福漢對以前那些在安達信做審計的同事們非常同情，特別是那些沒作過什么錯事的人。但是正如所有人都能看到的，安然事件給安達信造成了毀滅性的打擊，但可能會對埃森哲十分有利。受到安然事件影響的公司們肯定會尋找一家獨立的咨詢公司，作為世界五大咨詢公司之一的埃森哲無疑是上上之選。

為了避嫌，喬福漢從來未敢為埃森哲安全躲過一劫表現(xiàn)出絲毫得意，他一再強調(diào)“埃森哲和安達信毫無關(guān)聯(lián)”。

事實確實如此。早在1989年，安達信審計和安達信咨詢就已經(jīng)在法律上完全獨立，只不過安達信咨詢變成埃森哲使這種獨立變得更為徹底。

轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新

來自美國南部的喬福漢接任首席執(zhí)行官以前，曾在埃森哲18個行業(yè)領(lǐng)域中的11個擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。掌管公司之后，他采取的很多行動都為這家老牌咨詢公司增添了活力?，F(xiàn)在的埃森哲已經(jīng)不再是一家單純的咨詢公司，它的業(yè)務(wù)既有傳統(tǒng)的管理咨詢，也有信息技術(shù)、經(jīng)營外包以及企業(yè)聯(lián)盟。

喬福漢曾長期負責(zé)埃森哲全球電信及高科技業(yè)務(wù)的開拓。今天，外包服務(wù)已經(jīng)成為咨詢業(yè)最快的增長點。喬福漢提出，要把外包在公司的比重提高到30%，現(xiàn)在這個數(shù)字是18%。在埃森哲2002年財年的第一季度，外包的增幅是32%。

在有效控制成本方面，埃森哲走在咨詢行業(yè)的前面。2001年，在整體市場縮減的情況下，咨詢行業(yè)平均增加了5%的“體積”，埃森哲則裁掉了1500名員工，還有1000名員工處于“休假”狀態(tài)——一年內(nèi)不付薪水或減薪，但保證一年后安排職位。此舉既縮減了開支，又能在經(jīng)濟復(fù)蘇時保證公司有足夠的高素質(zhì)勞動力。

為了保證股價的增長，喬福漢加強了與政府部門的合作，2001年與政府的業(yè)務(wù)增加了26%，達到10億美元。

他還改變了傳統(tǒng)的獲領(lǐng)報酬的方式——雖然有利，但也頗具風(fēng)險。現(xiàn)在埃森哲的咨詢顧問們已經(jīng)不單純按小時收費，公司收入的80%基于客戶使用服務(wù)后的業(yè)績以及定價收入，這個數(shù)字比5年前增加了50%。

例如，埃森哲的多數(shù)服務(wù)都有定價，同時還考慮客戶使用埃森哲的服務(wù)后賺了或節(jié)省了多少錢，或者服務(wù)得到了多少改進。埃森哲和AT&T簽訂了一個5年的合同，幫助完善AT&T的客戶服務(wù)工作，基本收費是26億美元。如果AT&T的客戶服務(wù)比預(yù)定的發(fā)展要好，埃森哲得到的報酬將超過這個數(shù)字。

在全方位拓展過程中，埃森哲還通過不斷的投資組建起一個業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這些和埃森哲有血緣關(guān)系的公司就像圍繞在恒星周圍的衛(wèi)星，補充其在各個專業(yè)領(lǐng)域的力量。例如，在和Cable&Wireless簽訂了價值1.15億美元的訂單后，埃森哲雇用E-Peopleserve公司（埃森哲和英國電信合資成立的公司）負責(zé)人才管理方面的工作，如果沒有E-Peopleserve，埃森哲可能無法獲得這個訂單。

埃森哲相信，在未來的5年內(nèi)，這些公司每年能為埃森哲增加5億美元的收入。但是現(xiàn)在，這些公司只占埃森哲收入的2%還不到，絕大多數(shù)尚未盈利。1998年以來，這些公司使埃森哲的資產(chǎn)減少了1.1億美元。埃森哲投資過很多小公司，有失有得。1999年11月以來，它又拿出3億美元，投資了70家小公司。

埃森哲現(xiàn)在有20個獨立的業(yè)務(wù)機構(gòu)，并對其中的6個實行控股。這些機構(gòu)分別鉆研不同的業(yè)務(wù)。如果實施順利，它們將來都可能會成為埃森哲的股東。

現(xiàn)年53歲的喬福漢的目標(biāo)是將埃森哲的年收入再翻一番——在不久的未來。

GE:1995年您來過中國，現(xiàn)在您又來上海參加全球執(zhí)行委員會。為什么在這個時間選擇上海作為埃森哲全球執(zhí)行委員會的會址呢？

喬福漢：我們是1993年開始在中國的業(yè)務(wù)的，1995年的時候我就去了北京。我們當(dāng)時已經(jīng)在中國建立了自己的業(yè)務(wù)，有140多個員工。我們覺得中國充滿了機會，我們?nèi)蚍秶鷥?nèi)最高層的50個領(lǐng)導(dǎo)能夠到中國看一看，能夠?qū)χ袊幸粋€認識，感受一下中國的運作。而且能夠幫助我們的領(lǐng)導(dǎo)人在確定發(fā)展業(yè)務(wù)的方向時，能夠認識到應(yīng)該把重點放在哪里。未來怎么走。

GE:您是在您的前任突然離職的情況下?lián)蜟EO的，您是怎樣掌控當(dāng)時較為混亂的局面的？

喬福漢：當(dāng)我接受這個位子時，正好是在我們新的一輪戰(zhàn)略計劃即將完成的時候。我的前任也參與了這個過程。當(dāng)時正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時候，是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的高潮期。我們制定了一個“百日計劃”，核心就是要制定一個快速反應(yīng)的機制，以便能迅速地執(zhí)行我們的戰(zhàn)略，能夠讓我們的公司在整個市場上迅速提升到更高的領(lǐng)導(dǎo)水平上。

GE:雖然這幾年整體的經(jīng)濟形勢不好，再加上受到“9.11”事件的影響，但是埃森哲整體的經(jīng)營狀況還是非常好的，您認為能取得這樣的成績的主要原因是什么？

喬福漢：首先，我們作為獨立的咨詢機構(gòu)已經(jīng)運作了12年，這中間我們已經(jīng)確定了一種向前發(fā)展的形式，比如說，我們首先是一家全球運作的公司，在全球47個國家都有業(yè)務(wù)。其次，我們是一個獨立的咨詢機構(gòu)。第三，我們有強大的吸引人才的機制，能夠使我們的公司有吸引力，招到最好的人才。第四，我們不斷對組織進行調(diào)整和改進，使我們的注意力能放在市場上高成長率的領(lǐng)域里，并且能為客戶在咨詢中提供價值。此外，我們的業(yè)務(wù)增長還有很重要的一部分，那就是外包服務(wù)，外包涉及到業(yè)務(wù)流程以及一些技術(shù)?？偨Y(jié)起來，由于我們在全球47個國家進行運作，使我們不僅具有多樣性，同時還能在咨詢服務(wù)中超越咨詢，給客戶帶來實實在在的價值，而非簡單的建議。正是這些原因，使我們能夠在非常嚴(yán)峻的市場環(huán)境當(dāng)中，勝過我們的競爭對手。

GE:您提到埃森哲正在轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展到外包、風(fēng)險投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。您也說過，準(zhǔn)備把外包的份額由現(xiàn)在的18%提高到30%。您是怎樣定義埃森哲的？埃森哲現(xiàn)在還是一家咨詢公司嗎？

喬福漢：我們在市場定位中經(jīng)常使用“創(chuàng)新”這個詞。我們不僅能為客戶提供咨詢服務(wù)，也就是提供最好的建議。和其他公司不同的是，我們還知道，客戶真正看重的是你的建議是否能帶來實實在在業(yè)務(wù)上的成果。所以我們要求我們的工作能帶來這種業(yè)務(wù)上的改善。我們有傳統(tǒng)的咨詢業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)在我們公司中的地位越來越重要。它使我們有能力幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長。也就是說，它能為客戶提供解決方案和技術(shù)，能帶來實在的業(yè)務(wù)成果。我們還有“公司網(wǎng)絡(luò)”，這個網(wǎng)絡(luò)包括我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，我們成立的新公司，也包括我們的合資企業(yè)。比如，我們和微軟建立了一個合資企業(yè)Avanade；我們還建立了新企業(yè)----埃森哲學(xué)習(xí)解決方案公司，這個公司主要的業(yè)務(wù)放在網(wǎng)絡(luò)遠程教學(xué)，這個部分很重要。還有一塊就是外包，外包這一塊能夠通過向客戶提供其非核心業(yè)務(wù)的外包服務(wù)，來轉(zhuǎn)變客戶公司自身的能力。比如，我們?yōu)橛凸?BP)負責(zé)北海石油開采上的所有財務(wù)和會計工作。我們認為，外包將是我們將來的發(fā)展重點。我們的外包服務(wù)可以以一個比較低的成本，為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。通過三種主要業(yè)務(wù)的整合，使我們成為整個咨詢市場上非常獨特的一個公司，因為能夠靠我們的特色來提供給客戶咨詢幫助，同時又有實際的業(yè)務(wù)提升。

實際上，我們對咨詢業(yè)務(wù)進行了新的界定。我們現(xiàn)在關(guān)注的是如何在中國市場上來確立這種業(yè)務(wù)模式。

GE:您曾經(jīng)提過“后電子商務(wù)”的概念，能否請您解釋一下這個概念？當(dāng)時這個概念提出時普遍都不看好，您為什么提出這個概念呢？

喬福漢：我們看一下今天這個商務(wù)環(huán)境，特別是過去12個月的環(huán)境，就會發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟還在不斷地發(fā)展，主要的是，我們有越來越多的新技術(shù)，我們也看到，各個公司也面臨著一些基本問題。我們公司不僅要保證自己是電子商務(wù)的咨詢公司，還要確保讓公司能實現(xiàn)自己的目標(biāo)，保持競爭力，運轉(zhuǎn)自己的業(yè)務(wù)，開發(fā)產(chǎn)品，使供應(yīng)鏈合理化。你會看到，外包這一塊業(yè)務(wù)讓我們有能力讓客戶把重點放在自己的核心競爭力上，一些非重點業(yè)務(wù)，由我們來通過對他們的業(yè)務(wù)流程的改造，提高效率，降低成本。我所提倡的“后電子商務(wù)”時代是能幫助客戶降低成本，推廣最佳的做法。我想強調(diào)的是“實現(xiàn)”這個詞。不僅創(chuàng)造一個電子商務(wù)，而且是要實現(xiàn)一個良好的電子商務(wù)的成果。

GE:埃森哲已經(jīng)在47個國家開展了自己的業(yè)務(wù)。請問，如何讓埃森哲這個有著龐大身軀的公司運轉(zhuǎn)順暢靈活呢？

喬福漢：我們用“既大又小”這個詞來形容自己。從“大”這方面來說，我們要充分運用我們在規(guī)模上、網(wǎng)絡(luò)上面的優(yōu)勢，同時我們還是一個學(xué)習(xí)型的組織，希望能夠運用我們的全球網(wǎng)絡(luò)，讓員工不斷加強學(xué)習(xí)，同時，我們也希望能夠在本地市場上保持自己的競爭力，因此，我們賦予本地的組織以很大的權(quán)力，讓他們能保持活力，在劃分地理區(qū)域，劃分機構(gòu)的時候，我們希望能保持“管理者同時也是所有者”的模式，我們希望通過這種辦法，讓每個地方公司都能保持靈活性和快速反應(yīng)。埃森哲在美國的運作，和在中國的運作是完全不一樣的，我們發(fā)現(xiàn)，實行“一刀切”是不可行的，但同時我們也認識到，作為一家全球公司，我們的各個方面都是聯(lián)系在一起的，我們之間是合作關(guān)系，所以必須共同分享我們的知識。

GE:請評價一下這兩年來的實踐。您對自己的業(yè)績滿意嗎？這兩年來您遇到的最大的困難是什么？您面對的最大挑戰(zhàn)是什么？

喬福漢：任何一個市場領(lǐng)袖都不該為自己的現(xiàn)有表現(xiàn)滿足，我也不會為現(xiàn)在的業(yè)績感到滿足。因為對自己現(xiàn)有業(yè)績滿足的那一刻，就是我滋生自滿情緒，止步不前的那一刻。

盡管在過去我們?nèi)〉昧艘恍┏删停钦雇磥?，我們還需要作出很多重大變革，未來的這一年，我們還有很多事情要做。首先，我們會在地理區(qū)域上進一步擴大市場，包括中國市場。第二，我們要進一步增強自己的能力，尤其是外包服務(wù)上的能力。第三，我們要開發(fā)新的聯(lián)盟伙伴和解決方案，在解決方案和技術(shù)上加強自己的能力。我想，未來我們的客戶將不僅要求我們提供書面建議，而且還要拿出能馬上在市場上應(yīng)用的解決方案。在過去的一年半當(dāng)中，你們可能也看到了我們這個組織經(jīng)歷的許多重大變革。從互聯(lián)網(wǎng)的鼎盛時期到泡沫破裂，到我們經(jīng)歷了仲裁，后來創(chuàng)建了全新的獨立公司，在147天之內(nèi)設(shè)計了新的名稱，在全球進行推廣，順利發(fā)行股票上市。在過去的一年半期間，我們公司經(jīng)歷了太多重大變化。我們認為，保持競爭力最重要的一點是開發(fā)人才，培養(yǎng)人才，提高專業(yè)水準(zhǔn)。我現(xiàn)在的最主要的任務(wù)就是重新定位，開發(fā)人才的領(lǐng)導(dǎo)才能和專業(yè)態(tài)度及水準(zhǔn)。

GE:提到埃森哲在中國的發(fā)展，您有沒有具體一點的指標(biāo)呢？

喬福漢：我們在中國的業(yè)務(wù)是長期的，我們在中國市場上的機會也是長期的。這一次讓我們的頂級管理層到中國來，就是為了更好地理解中國的市場，通過他們的切身感受，來了解中國。我們不是帶著一個具體的計劃來中國的，但是希望一周后當(dāng)我們離開中國的時候，留下一個戰(zhàn)略性的規(guī)劃，看看能否更好地發(fā)展中國市場的業(yè)務(wù)?？梢哉f，我此行的目的首先是加強對中國市場的承諾，其次是學(xué)習(xí)、了解中國。在此次會議之后希望能確定出在中國發(fā)展的步伐，確定如何發(fā)展，在哪些領(lǐng)域發(fā)展。

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