百思買（Bust Buy）是世界最大的消費(fèi)類電子產(chǎn)品零售商，2005財政年度營業(yè)收入達(dá)274.33億美元，凈利潤9.84億美元，目前百思買在美國消費(fèi)類電子產(chǎn)品的市場占有率為16%，排名第二的是沃爾瑪，市場占有率為11%。但是，最近幾年沃爾瑪在消費(fèi)類電子產(chǎn)品市場上不斷攻城掠地，發(fā)展迅猛，1996年沃爾瑪?shù)氖袌稣加新蔬€不到7%，2003年則一舉超過原排名第二的零售商電路城（Circuit City），已成為百思買最大的競爭對手。

　　誰擁有沃爾瑪這樣的競爭對手都是一件非常痛苦的事，巨大的競爭壓力迫使百思買尋求新的運(yùn)營模式。孫子兵法云：兵以正合，以奇勝。百思買一方面加快擴(kuò)張速度，通過擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、降低采購成本，與沃爾瑪正面交鋒，在同類產(chǎn)品經(jīng)營上以價格戰(zhàn)應(yīng)對價格戰(zhàn)，另一方面，突出奇兵，投入5000萬美元實(shí)施“客戶中心戰(zhàn)略”，將傳統(tǒng)的商店經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡倪\(yùn)營模式（customer-centricity operating model），意圖通過提供更多更好的服務(wù)和經(jīng)營高端產(chǎn)品來保持領(lǐng)先地位。由于2005財政年度68個試點(diǎn)商店的銷售額與毛利率都遠(yuǎn)大于百思買的其它商店，2006財政年度百思買決定新設(shè)或轉(zhuǎn)型為新運(yùn)營模式的商店將達(dá)到250至300家。那么，這個被百思買寄予莫大希望的新運(yùn)營模式究竟是什么內(nèi)容？它又對我國企業(yè)有什么啟示呢？

　　一、以客戶為中心的運(yùn)營模式（customer-centricity operating model）

　　百思買執(zhí)行副總裁John Walden說：客戶為中心就是要教育所有員工首先考慮客戶的需求，其次才是產(chǎn)品，通過培訓(xùn)和授權(quán)，使員工真正具備解決客戶需求的經(jīng)驗(yàn)、能力和條件。

　　這句話看似簡單，其實(shí)不然。長期以來，很多零售企業(yè)的作用就像是一個房東，只是為生產(chǎn)企業(yè)提供經(jīng)營場所，提供物業(yè)管理的服務(wù)，一個零售商店的內(nèi)部被各個生產(chǎn)企業(yè)分割為許多獨(dú)立的區(qū)域，各自為陣，商場內(nèi)充斥著各種各樣的促銷信息，消費(fèi)者被生產(chǎn)企業(yè)的銷售代表所包圍，茫然不知所從。零售企業(yè)本身對消費(fèi)者需求的特點(diǎn)、變化根本就不了解，需求的多樣性、多層次性得不到滿足。零售商的品牌、服務(wù)、管理沒有為消費(fèi)者創(chuàng)造價值，一些零售企業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新往往與客戶需求南轅北轍，得不到消費(fèi)者的認(rèn)可，最終只有在價格戰(zhàn)的旋渦中掙扎。

　　很多人認(rèn)為“以客戶為中心”是老調(diào)重彈，但是此次百思買客戶中心戰(zhàn)略并不是一個口號，而是通過一系列的組織重組、業(yè)務(wù)重組、流程重組來保證的，因此就有了明顯的成效。

　　不同的消費(fèi)者有不同的需求，特別是對消費(fèi)類電子產(chǎn)品而言，需求的多樣性更加明顯，這為百思買實(shí)施客戶中心戰(zhàn)略進(jìn)行差異化競爭創(chuàng)造了有利的條件。以客戶為中心首先就要能夠準(zhǔn)確地把握客戶的需求，百思買通過經(jīng)營自已的實(shí)驗(yàn)商店（Labs store）總結(jié)了豐富的經(jīng)驗(yàn)，以客戶的生活方式和愛好對消費(fèi)者進(jìn)行了市場細(xì)分。此次，百思買選擇了5個細(xì)分客戶群進(jìn)行試驗(yàn)，其中包括一些目前公司的最優(yōu)質(zhì)客戶和未來最重要的市場增長點(diǎn)。通過商店目前所在社區(qū)的人口統(tǒng)計(jì)分析并結(jié)合商店目前已經(jīng)擁有的客戶特點(diǎn)，為每個試點(diǎn)商店確定一至兩個細(xì)分客戶群為服務(wù)目標(biāo)，2004年10月13日68家新一代百思買商店在加利佛尼亞州正式亮相。5個細(xì)分市場以及對應(yīng)的試點(diǎn)商店數(shù)如下：

　　第一類：小型企業(yè)主----希望能促進(jìn)自己企業(yè)的銷售和提高盈利能力。試點(diǎn)商店24家。

　　第二類：富裕的專業(yè)人業(yè)----希望得到最先進(jìn)的技術(shù)和享受，要求卓越的服務(wù)水平。試點(diǎn)商店16家。

　　第三類：居家男性----希望得到能提高生活質(zhì)量的實(shí)用新技術(shù)。試點(diǎn)商店16家。

　　第四類：繁忙的家庭主婦----希望購物方便、快捷。試點(diǎn)商店12家。

　　第五類：年輕的時尚發(fā)燒友----希望得到最時髦新奇的小玩意和數(shù)碼娛樂產(chǎn)品。試點(diǎn)商店11家。

　　不同類型的試點(diǎn)商店都針對自己的目標(biāo)顧客群制定了不同的運(yùn)營方式。比如，針對繁忙家庭主婦的試點(diǎn)商店就提供私人購物助理的服務(wù)，客戶可提前約定一個私人購物助理，他可以在一切購物事務(wù)上幫助你。針對富裕的專業(yè)人士的試點(diǎn)店就加大了家庭影院產(chǎn)品的比重，而針對年輕的時尚發(fā)燒友的試點(diǎn)店里游戲和電腦產(chǎn)品就更豐富，針對小型企業(yè)主的試點(diǎn)店里就提供百思買旗下網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司Geek Squad的服務(wù)項(xiàng)目。

　　將傳統(tǒng)商店轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌慕?jīng)營模式需要幾個月的時間。首先要對商店進(jìn)行評估，要確信該店具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力（Leadership skill）,高效的組織（Talent system）以及順暢的運(yùn)營流程（operating process compliance），然后，要對商店員工進(jìn)行培訓(xùn)，包括財務(wù)知識、所要服務(wù)的目標(biāo)顧客的需求和行為特點(diǎn)、新的服務(wù)模式、新的管理方法等，企業(yè)員工的能力是新模式成功的關(guān)鍵因素。

　　百思買的首席執(zhí)行官Brad Anderson在接受記者采訪時承認(rèn)，百思買一方面與沃爾瑪?shù)葘κ珠_展價格戰(zhàn)，同時，希望通過提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和高端產(chǎn)品使自己與競爭對手區(qū)別開來，實(shí)施這兩種不同的營銷策略對企業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)，但是，這正是保證百思買的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位不被對手超越的核心所在。

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　　二、如何成為以客戶為中心的企業(yè)？

　　沃頓商學(xué)院的研究表明：百思買、DELL、加拿大皇家銀行、日本7-eleven公司、Fidelity投資公司等優(yōu)秀企業(yè)，在極端殘酷的競爭環(huán)境中得以不斷發(fā)展壯大的最關(guān)鍵的因素正是以客戶為中心。雖然今天每個公司都聲稱以客戶為中心，但極少有公司能真正做到這一點(diǎn)。

　　真正以客戶為中心的公司具有以下的共同點(diǎn)：

　　1、他們從不把自己看作是產(chǎn)品、服務(wù)、功能的組合，而是認(rèn)為自己是客戶利益的管理者。

　　2、他們清楚每一個客戶或細(xì)分市場給企業(yè)帶來多少利潤或損失，并理解為什么會這樣。

　　3、他們能夠?qū)蛻暨M(jìn)行合理的市場細(xì)分，并向目標(biāo)市場的客戶提供競爭對手無法達(dá)到的價值。

　　4、他們能夠不斷創(chuàng)新，根據(jù)細(xì)分市場需求的變化不斷提升企業(yè)對客戶的價值。

　　5、他們能夠根據(jù)細(xì)分市場進(jìn)行組織調(diào)整，使每一個細(xì)分市場都有一個獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)，并且能夠衡量其業(yè)績。

　　6、他們能夠堅(jiān)持不懈地對客戶接觸關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行廣泛試驗(yàn)，通過消費(fèi)者研發(fā)投入建立企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢。

　　7、他們能夠精確地分析客戶對企業(yè)的價值，并清楚要在何處加大投資以保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　在我國，“顧客就是上帝”是每個企業(yè)都會有的宣傳口號，但似乎每個人又都不會真的相信。有的企業(yè)家對無形的市場敬畏有加，頂禮膜拜，但是對每一個活生生的顧客的利益卻漠不關(guān)心，任意踐踏，說明這些企業(yè)根本沒有懂得市場營銷的真正含義，沒有掌握競爭致勝的關(guān)鍵因素。要成為以客戶為中心的企業(yè)，當(dāng)前我認(rèn)為要重點(diǎn)做好幾件事：

　　一是要能夠合理有效地進(jìn)行市場細(xì)分。細(xì)分市場是研究市場、認(rèn)識市場的結(jié)果，是企業(yè)市場營銷能力的重要體現(xiàn)。每一個細(xì)分市場既要有獨(dú)特性，企業(yè)可以實(shí)施差異化的營銷策略，又要有一定的規(guī)模，保證企業(yè)的效益。

　　二是要進(jìn)行企業(yè)組織重組。每一個細(xì)分市場都要有明確的責(zé)任部門，并擁有根據(jù)客戶需求調(diào)配企業(yè)資源的權(quán)力，要為第一線的營銷人員創(chuàng)造服務(wù)客戶的條件。世界級公司組織重組的一個重要趨勢就是把客戶納入企業(yè)組織框架之中，以客戶為中心設(shè)計(jì)企業(yè)組織體系。

　　三是要加大在客戶研究上的投入。目前我國企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)研發(fā)上投入較多，而在客戶研究上投入較少，而對我國企業(yè)來說，最有可能提供創(chuàng)新思路的正是客戶研究。

　　實(shí)際上，對企業(yè)負(fù)責(zé)人來說，問兩個簡單的問題就可以知道自己是否以客戶為中心了，你每個月化多少時間用于拜訪客戶？你每次開會用多少時間討論客戶問題？如果你說不清楚，就請立即行動吧。

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