哈爾濱/馮啟　　原載于《嶺南精英》

    時下，企業(yè)最敏感或者說最活躍的一個詞就是“危機(jī)管理”了，企業(yè)往往象一個普通公民品評突發(fā)疾病的人一樣議論那些深陷危機(jī)事件的企業(yè)，并言之切切的議論問題的根源，不注意公關(guān)或是反映遲鈍等等。例如昨天還在關(guān)注別人的企業(yè)哈根達(dá)斯被曝光在不符合衛(wèi)生條件的民宅里做世界上檔次最高的冰淇淋以供深圳的白領(lǐng)享用，據(jù)說加工車間緊挨衛(wèi)生間；和路雪的可愛多冰淇淋吃出玻璃片拒絕道歉等等，這些案例分析起來并不可笑，很多企業(yè)的危機(jī)管理實(shí)質(zhì)上都是問題管理，出了問題臨時成立公關(guān)小組，緊急應(yīng)對社會和媒體等等，而平時只是將危機(jī)管理的職能歸口到一個部門，對可能出現(xiàn)的危機(jī)準(zhǔn)備不足，以至于出現(xiàn)突發(fā)事件應(yīng)對舉措遲緩，錯過了處理危機(jī)事件的最佳時間，最終使事態(tài)趨于惡化，給企業(yè)造成致命的硬傷害，這是所有在管理上很難完美無疵的企業(yè)出了問題之后必然的結(jié)局。

    多年的營銷實(shí)戰(zhàn)閱歷，使我目睹了很多的企業(yè)觸雷崩潰乃至重傷的事件，回想起來觸目驚心。如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風(fēng)波，冠生園的陳餡災(zāi)難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標(biāo)，光明的過期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業(yè)的危機(jī)管理意識淡薄，遠(yuǎn)沒有達(dá)到象海爾提倡的“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”、小天鵝的“末日管理”等等面對市場先知先覺的敏感意識。隨著人們生活水平和人文素質(zhì)的提高，對健康的關(guān)注對企業(yè)的要求也會越來越高，一旦危機(jī)發(fā)生處理不慎，就會全盤皆輸，甚至連翻本的機(jī)會都沒有。所以我提倡企業(yè)將危機(jī)管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)中去，建立一套嚴(yán)密的管理危機(jī)的體系，未雨綢繆運(yùn)籌帷幄，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。

    探討危機(jī)事件的管理，有必要追根溯源，找到事物發(fā)展的根源和起因，這樣我們管理者才能對癥下藥，有的放矢，才能收到標(biāo)本兼治的效果。

    1.     企業(yè)管理的無序，組織結(jié)構(gòu)的松散是導(dǎo)致危機(jī)事件發(fā)展的內(nèi)因。

    就象軍隊的管理一樣，日本海軍看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服，就斷定中國海軍必敗，是怎么看都有道理的。企業(yè)管理的無序和混亂，了無章法，出了事故互相推諉逃避，甚至真的不知道該誰來處理或是怎么來處理，到發(fā)放福利獎金時爭先恐后，這樣的企業(yè)和晾內(nèi)褲的軍隊一樣是沒有戰(zhàn)斗力可言的，社會留給他們的只有及時整改和被淘汰的選擇和出路。

    2.     部門間的協(xié)調(diào)和溝通不暢，有推諉扯皮現(xiàn)象是危機(jī)事件惡化的主要原因。

    這是指企業(yè)管理相對科學(xué)有序，部門職能健全且崗位描述貼切，只是相對溝通協(xié)調(diào)機(jī)制很差，遇到部門分割不清的危機(jī)事件反應(yīng)遲鈍，在責(zé)任面前往往推諉扯皮，往往錯過了最佳的處理時機(jī)。

    3.     研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全，主動性差。

    近期很多危機(jī)都是關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的，特別是關(guān)乎于民眾健康福祉的，百姓和媒體熱點(diǎn)程度更高，態(tài)度和方法乃至于反應(yīng)時間上的不恰當(dāng)，都可能直接導(dǎo)致危機(jī)的迅速惡化。這是研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全導(dǎo)致的，研發(fā)在產(chǎn)品研發(fā)上技術(shù)深入程度不夠，或是后續(xù)升級滯緩，導(dǎo)致科技進(jìn)步后發(fā)生產(chǎn)品的瑕疵；承擔(dān)品質(zhì)控制的品控部一旦疏忽或是漠視技術(shù)職能部門的標(biāo)準(zhǔn)，敷衍和蒙混過關(guān)的想法不根除，遲早會有產(chǎn)品的危機(jī)事件爆發(fā)的。

    4.     企業(yè)對科技和產(chǎn)品升級重視和投入程度不夠。

    企業(yè)的技術(shù)相關(guān)部門的工作質(zhì)量和精細(xì)度，直接和企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略有關(guān)。對雀巢這樣的世界頂級食品公司，檢測碘應(yīng)該不是很難的事情，追根溯源就是對質(zhì)量的漠視和不重視。肯德基在蘇丹紅事件后及時設(shè)置了產(chǎn)品生產(chǎn)安全官，就是一個積極主動的對質(zhì)量的投入和重視，值得我們借鑒。

    5.     對個別職能部門的懈怠和過場產(chǎn)生麻痹，跟不上社會進(jìn)步的步伐。

    很多的中型企業(yè)或是大型政府扶植企業(yè)，對職能部門的檢測不以為然，認(rèn)為品質(zhì)沒有問題，或是不行就讓公關(guān)部“溝通”一下就解決了，一旦出現(xiàn)平時忽略的質(zhì)量問題，或是被媒體曝光，就象熟睡的士兵被炮彈震醒后找不到衣服一樣，慌作一團(tuán)是很正常的。

    6.     企業(yè)要樹立長遠(yuǎn)的安全意識，不要為眼前的利益所迷惑，道德上的欺詐對消費(fèi)者的傷害最難醫(yī)治的。

    很多企業(yè)面對危機(jī)事件的處理時，道歉和解釋工作做的還算到位，就是涉及不菲利益的時候，比如1億的貨物退換問題等等，往往逃避，先前認(rèn)錯的態(tài)度又被沉默和狡辯所代替，保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的熱情被媒體的炒作得慷慨激昂，最終大都是企業(yè)屈服，消費(fèi)者對企業(yè)的信心更加下降。因此這類企業(yè)一定要有長遠(yuǎn)的眼光看問題，高瞻遠(yuǎn)矚，更不要做一些因為產(chǎn)品過期有損失就廢物利用，考驗一下消費(fèi)者的人體免疫力，這些道德誠信有問題的企業(yè)極易象冠生園一樣，迅速土崩瓦解，說起來是企業(yè)自己將企業(yè)從“搖籃送到墳?zāi)沟摹薄?/p>

    加強(qiáng)企業(yè)管理是為了更好的提高效率，減少內(nèi)耗，關(guān)于企業(yè)管理的書籍更是汗牛充棟了，但我們今天就事論事，因為我們關(guān)注的是危機(jī)管理。由于危機(jī)往往有很強(qiáng)的不確定性和危害性，因此我們更有必要探尋和挖掘危機(jī)管理的規(guī)律和章法，以使企業(yè)在危機(jī)管理的時候能真正做到穩(wěn)操勝券，柔韌有余。

    按照危機(jī)事件的處理程序和時間階段，我將管理危機(jī)歸結(jié)為五大模塊，以此線索來闡述如何將危機(jī)管理變?yōu)楣芾砦C(jī)，真正納入企業(yè)的日常管理之中。

    一：管理危機(jī)的機(jī)制保證：組織明確和預(yù)警體系

    一般企業(yè)的危機(jī)管理都有專們的負(fù)責(zé)人，但組織上往往十分原始，很多國企甚至沒有公關(guān)部抑或企劃部，即使處理完危機(jī)事件后也沒有徹底改變，組織上的功能不健全，人事上的職責(zé)靠兼職代理，往往導(dǎo)致出現(xiàn)危機(jī)事件后反應(yīng)遲鈍，缺少準(zhǔn)備工作，應(yīng)對的尺度和原則一時間很難統(tǒng)一并付諸實(shí)施，最終導(dǎo)致事件惡化乃至不可收拾。這種現(xiàn)象在高度集權(quán)的國企和外企都時有發(fā)生，只有建立了明確的處理危機(jī)事件的職能部門，并設(shè)立嚴(yán)密有序的部門職能規(guī)范，明確部門的編制和職員崗位描述，進(jìn)而建立一套高效嚴(yán)密的危機(jī)預(yù)警體系。有了組織上和人事上的保障，并有充分的處理原則和充分的授權(quán)，這樣企業(yè)在面對危機(jī)時才能有效控制危機(jī)的發(fā)展，爭取在最有利的時機(jī)內(nèi)扭轉(zhuǎn)不利的形勢，才有了把危機(jī)管理變成管理危機(jī)的前提和基礎(chǔ)，才能上一個新的管理境界。

    二：管理危機(jī)的矩陣分析：一切皆有可能，如何應(yīng)對方可行？

    有了管理危機(jī)的組織和部門，除了必備的崗位描述外，還要要危機(jī)事件的矩陣分析檔案和應(yīng)對措施，把危機(jī)突發(fā)的事件納入到正常的工作流程，加以有效管理。根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)特質(zhì)和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，規(guī)劃出企業(yè)自身的危機(jī)矩陣流程圖。比如：

    針對危機(jī)類型分為：質(zhì)量危機(jī)，形象危機(jī)，人事危機(jī)等等；接著細(xì)分，比如人事質(zhì)量危機(jī)：市場上被曝光查處質(zhì)量事故或是產(chǎn)品不合格，處理方法：危機(jī)負(fù)責(zé)人和生產(chǎn)、營銷、技術(shù)人員組成危機(jī)處理小組，涉及哪個部門與哪個部門組成處理小組，負(fù)責(zé)質(zhì)量事故處理，負(fù)責(zé)媒體事宜和攻關(guān)，負(fù)責(zé)政府部門協(xié)調(diào)和查實(shí)等等，各司其職，有條不紊；

    再比如人事危機(jī)出現(xiàn)高層帶領(lǐng)核心員工集體跳槽到競爭對手那里，企業(yè)如何應(yīng)對？應(yīng)迅速組建包括HR的處理小組，如何應(yīng)對核心機(jī)密進(jìn)一步流失、人事的補(bǔ)充、媒體的導(dǎo)向等等。

    針對危機(jī)的程度，可分為重度危機(jī)事件，重度危機(jī)事件，輕度危機(jī)事件，每個事件按輕重緩急來確定處理的重視程度，處理的資源投入，人事的安排，既不可小題大做，也不可官僚傲慢，將輕度的危機(jī)演變?yōu)橹囟任C(jī)，反而浪費(fèi)了更大的人力和物力。

    在做矩陣分析圖的時候，一定要盡可能的詳細(xì)，剖析出盡可能詳細(xì)的可能事件，把所有的不可能都變成可能，必要時可以深入一線作具體的調(diào)研或是讓相關(guān)人員匯總總結(jié)上報分析，這樣分析后的資料可使企業(yè)有備無患，出現(xiàn)問題時啟動管理危機(jī)的準(zhǔn)備機(jī)制，一切盡在掌握之中，就像一座大樓平時的消防設(shè)施和準(zhǔn)備工作做得很好很到位，萬一不慎失火，則啟動這個機(jī)制或流程就可以了，是先報119、組織人員疏散還是先啟動自動滅火措施就看企業(yè)的自然條件的需要了，而不至于平素忽視懈怠導(dǎo)致危機(jī)來臨的時候一片慌亂，造成損失慘重了。

    三：管理危機(jī)的主體工程：當(dāng)危機(jī)到來時，合理布局，沉著應(yīng)對，控制危機(jī)的發(fā)展態(tài)勢，有的放矢；充分利用媒體和政府的一切資源。

    危機(jī)總是突如其來，所以才取名危機(jī)，危機(jī)到來時應(yīng)該如何應(yīng)對？很多人平實(shí)探討起來總是滔滔不絕，到企業(yè)來臨的時候智慧的大腦就成了擺設(shè)。光明的高層在雀巢備受煎熬的時候，就和咨詢公司探討企業(yè)的危機(jī)管理問題，可沒過幾天自己也掉了進(jìn)去了。所以危機(jī)有時防不勝防，因為企業(yè)的管理總是有瑕疵的。所以探討危機(jī)來臨如何應(yīng)對和如何避免危機(jī)一樣重要。我總結(jié)了業(yè)內(nèi)一些專家的看法并闡述一些自己的意見，具體歸納如下：

    1. 首先第一時間組建危機(jī)處理小組，指定責(zé)任人，對新聞媒體闡述自己的觀點(diǎn)，并與政府機(jī)關(guān)和職能部門取得聯(lián)系，進(jìn)行良性溝通，不可被動承受，消極對待；

    2. 在選定發(fā)言人的時候，第一個人選顯得十分重要，如果層次太低會顯得企業(yè)誠意不足，有消極和蔑視的嫌疑；如果層次抬高，則回旋余地太小，容易陷入被動。例如這次光明牛奶出現(xiàn)質(zhì)量曝光后，企業(yè)吸取了雀巢反應(yīng)遲緩導(dǎo)致事態(tài)嚴(yán)重的教訓(xùn)，第一時間將企業(yè)總裁抬出對媒體發(fā)表意見，導(dǎo)致今后只能任之媒體的炒作和分析，沒有了充足的回旋余地。

    3.  在企業(yè)闡述自己觀點(diǎn)或是解釋事情原委乃至向消費(fèi)者道歉的時候，第一句話顯得十分重要，是先道歉還是先解釋，是先硬后軟，還是先軟后硬，還是柔中有剛，還是態(tài)度真誠平和，都會給媒體和消費(fèi)者很深的印象。消費(fèi)者和媒體都會對犯錯的企業(yè)給以很刻薄的態(tài)度，所以面對真正質(zhì)量事故和品質(zhì)事件態(tài)度最好真誠一些；如果是媒體惡意炒作而且于事實(shí)有出入的，則要看企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的安排了，處理的方式不同結(jié)果很大程度上是不同的。

    4.  在充分表達(dá)企業(yè)對危機(jī)事件的態(tài)度和處理方式后，企業(yè)同時或隨后跟誰的第一個行動十分重要，對重要的受害者的補(bǔ)償或彌補(bǔ)，對不合格產(chǎn)品的處理方式是回收退貨還是等值換貨等等都會對事件如何結(jié)局產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。雀巢的碘超標(biāo)事件的惡化一個主要原因就是雀巢在不合格產(chǎn)品的處理上缺少變通，注重眼前利益，不考慮消費(fèi)者的心理感受，一個多億的產(chǎn)品最后還是損失了，但隨之而來的是品牌的負(fù)面?zhèn)赡苓h(yuǎn)遠(yuǎn)高于這個數(shù)字，可謂得不償失。

    四：管理危機(jī)的收官階段：讓惡性危機(jī)結(jié)束。

    不管是什么形式的危機(jī)，只要開始是以負(fù)面的場景拉開序幕的，一般來說都應(yīng)該盡早的讓他結(jié)束，對企業(yè)來講都是惡夢。除非企業(yè)的公關(guān)手段及其高明，將媒體或是消費(fèi)者的反應(yīng)引導(dǎo)到一個對企業(yè)非常有利的環(huán)境氛圍中，有利于提高企業(yè)形象和知名度，也有利于培養(yǎng)忠誠消費(fèi)者。否則一定要見好就收，抑或是無力扭轉(zhuǎn)乾坤，早日讓時間去慢慢的消化事件的不良反應(yīng)和負(fù)面影響，對企業(yè)來講關(guān)注的人少了，慢慢淡化了，危機(jī)留下的對企業(yè)的傷痕才會慢慢的進(jìn)入緩慢的療養(yǎng)過程，可悲的是很多企業(yè)在也沒有站起來。讓消費(fèi)者盡早的理解，讓媒體盡可能的站到企業(yè)的立場，減少負(fù)面報道，讓職能部門也不在一些失誤上過度糾纏，這些都是處理危機(jī)時必須遵守的一些準(zhǔn)則，這樣這場危機(jī)才算基本結(jié)束，不管圓滿也好，漏洞百出也好，盡早結(jié)束都是最聰明的做法。

    五：管理危機(jī)的良性延伸：糾正錯誤，彌補(bǔ)損失，恢復(fù)形象，用正面形象去引導(dǎo)和涵蓋其過失。在現(xiàn)代的商業(yè)活動中，危機(jī)就像電腦病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機(jī)既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又蘊(yùn)藏著成功的種子。善于發(fā)現(xiàn)、精心培育，進(jìn)而收獲潛在的成功機(jī)會，讓危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)，這就是危機(jī)管理的精髓；而錯誤地估計形勢，并令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型特征。就象逃學(xué)的孩子受到老師責(zé)罰，同學(xué)質(zhì)疑，潛意識里已悄然將其定位為壞學(xué)生的時候，學(xué)生除了改正錯誤外，最好的辦法就是做些好同學(xué)才做到的事情，比如助人為樂，考出好成績等等。企業(yè)通過公關(guān)活動，充分利用媒體和社會力量，強(qiáng)化自己充滿愛心，注重社會責(zé)任感，樂于回報社會的正面形象，是醫(yī)治受損的企業(yè)形象，恢復(fù)消費(fèi)者信心和購買指數(shù)的最佳途徑。比如贊助希望工程，接濟(jì)下崗職工，建立專項的援助基金等等，比單純的產(chǎn)品促銷來的更有效，更容易讓消費(fèi)者接受。

    想要探討企業(yè)如何避免危機(jī)，要闡述的理論太多，企業(yè)要做的事情也太多了。但平時加強(qiáng)企業(yè)的管理，建立企業(yè)的危機(jī)預(yù)警體系，做到管理危機(jī)的主動性，這樣危機(jī)來臨的時候，平時的有備無患才變的更加有效，才不至于一失足成千古恨。

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