雙頭夾逼，經(jīng)銷商凸現(xiàn)三大困境　　

　　從宏觀角度來(lái)考察，經(jīng)銷商這個(gè)群體基本處于一個(gè)大的結(jié)構(gòu)變化過(guò)程之中，產(chǎn)生了大量的分化現(xiàn)象，一批逐漸退出，一批快速成長(zhǎng)。這個(gè)變化也反映了整個(gè)流通行業(yè)特別是經(jīng)銷商群體所面對(duì)的困境，這種困境不僅是生存性的，而且是根本性的問(wèn)題，行業(yè)分化只是這種困境的外在表現(xiàn)形式。具體來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商面臨的困境表現(xiàn)在3個(gè)方面：

　　第一，上游的產(chǎn)業(yè)整合導(dǎo)致水源不足。渠道上游行業(yè)的企業(yè)都在發(fā)生產(chǎn)業(yè)整合，可供代理的品牌越來(lái)越少，現(xiàn)在產(chǎn)生的經(jīng)銷商搶品牌現(xiàn)象就是這種原因造成的。隨著上游的整合，“城門失火，殃及池魚(yú)”，部分也就被擠出了相應(yīng)的流通領(lǐng)域，幾乎每一個(gè)廠家變故的時(shí)候都有一大批經(jīng)銷商深受其害。上游制造商就好比是水源，水源的減少必然導(dǎo)致下游經(jīng)銷商的重新洗牌。

　　第二，整個(gè)行業(yè)的毛利都發(fā)生了降低。這與我們國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的整體特點(diǎn)有關(guān)系：首先，每個(gè)領(lǐng)域都有大量的供應(yīng)商、制造商擠在一個(gè)狹小的市場(chǎng)空間內(nèi)，整體市場(chǎng)供給過(guò)剩。而中國(guó)本土企業(yè)又缺乏核心技術(shù)，不具備有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品力，他們基本的競(jìng)爭(zhēng)方式只能采取規(guī)?；膬r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)很多行業(yè)都以這種價(jià)格戰(zhàn)的形勢(shì)出現(xiàn)的時(shí)候，廠家的毛利就降低了，必然導(dǎo)致其要緊逼經(jīng)銷商。

　　其次，毛利下降的另一個(gè)原因是零售寡頭的崛起。零售業(yè)這幾年都在發(fā)生重大整合，零售商向上游擠壓要瓜分其利潤(rùn)，經(jīng)銷商自然就首當(dāng)其沖地成為廠家的一個(gè)中間緩沖器。廠家和零售商兩頭一擠，經(jīng)銷商就好像三明治中間的肉餅，一下子就被擠扁了。

　　第三，廠家的渠道策略及政策的調(diào)整。中國(guó)幅員遼闊，市場(chǎng)比較復(fù)雜，市場(chǎng)的密度很大，消費(fèi)者很密集，縱向?qū)哟斡趾芏?，有像北京一樣的特大城市，也有像石家莊這樣的省會(huì)城市，還有邯鄲等地級(jí)市及其下面的縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等等。在這種層次非常多的情況下，廠家就需要選擇一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道模式和推銷模式。根據(jù)實(shí)踐來(lái)看，這種有競(jìng)爭(zhēng)力的推銷模式或者渠道模式基本上就是小區(qū)域經(jīng)銷，也叫作深度分銷。這樣就把經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的區(qū)域所能夠覆蓋的范圍縮小到一個(gè)非常狹窄的空間內(nèi)，比如說(shuō)一個(gè)地級(jí)市、一個(gè)縣。許多廠家甚至直接開(kāi)發(fā)縣級(jí)客戶，經(jīng)銷商的發(fā)展空間就更小了，縱有天大的核心能力很難發(fā)展起來(lái)。

　　尤其是長(zhǎng)期以來(lái)，經(jīng)銷商和廠家能力不對(duì)稱導(dǎo)致廠家不斷介入流通領(lǐng)域，更多承擔(dān)流通職能，廠家只把經(jīng)銷商定義為資金流或者物流服務(wù)商。這在快銷品、手機(jī)等行業(yè)已經(jīng)非常常見(jiàn)，像諾基亞、三星等都只是把經(jīng)銷商作為物流服務(wù)商，可口可樂(lè)在農(nóng)村市場(chǎng)的操作辦法也大致如此。

　　經(jīng)銷商和廠家的關(guān)系在某種程度上就好比一對(duì)夫妻，太太不會(huì)下廚房，丈夫就說(shuō)：你不要下了，你幫我洗洗菜、剁剁肉吧，炒菜我自己來(lái)干。那么，這個(gè)媳婦在廚房里能做的事就會(huì)越來(lái)越少，能力也越來(lái)越差。也就是說(shuō)隨著流通職能分離，經(jīng)銷商更多的只承擔(dān)了物流職能，職能的弱化也造成了生存技能的退化。好像美日現(xiàn)在新的生產(chǎn)方式一樣，一個(gè)自主的工人負(fù)責(zé)所有環(huán)節(jié)的運(yùn)作，過(guò)去只是負(fù)責(zé)一個(gè)環(huán)節(jié)，只關(guān)注一個(gè)工序，其技能得不到充分發(fā)揮。經(jīng)銷商也是一樣的，專注于物流的配送，不去進(jìn)行市場(chǎng)的運(yùn)作和推廣，不去與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，自己的能力就沒(méi)有了。　　

　　內(nèi)外交困，無(wú)法有效競(jìng)爭(zhēng)　　

　　國(guó)外來(lái)講，日本和美國(guó)的經(jīng)銷商都形成了其獨(dú)特的價(jià)值。在日本，有以流通為龍頭的綜合商社，某種程度上，流通是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條上牽引上游制造業(yè)的。比如日本有一個(gè)服裝的品牌叫Uniqlo，實(shí)際上是一個(gè)流通企業(yè)，是一個(gè)連鎖店，要到上游去定購(gòu)、定制。而美國(guó)基本上是制造和流通行業(yè)并駕齊驅(qū)，流通企業(yè)與制造企業(yè)一樣有非常好的發(fā)展。

　　那為什么中國(guó)的經(jīng)銷商會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)內(nèi)外交困的局面呢？ 原因很多，主要體現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：

　　客觀原因：從市場(chǎng)特征來(lái)講，中國(guó)市場(chǎng)非常大，復(fù)雜程度很高，有可能超越了流通商的管理邊界。流通企業(yè)和制造商不一樣，它不具備類似核心技術(shù)、具體產(chǎn)品這樣一些東西，沒(méi)有一種能夠模塊化、物質(zhì)形態(tài)化決定其競(jìng)爭(zhēng)力的因素。經(jīng)銷商是個(gè)服務(wù)行業(yè)，根本上還是靠人，人力資源在流通行業(yè)能夠起到?jīng)Q定性的作用，而要在中國(guó)這么大的市場(chǎng)中管理這么多人是很困難的一件事。

　　歷史原因：中國(guó)的流通企業(yè)長(zhǎng)期是國(guó)有企業(yè)，國(guó)有商業(yè)企業(yè)占主導(dǎo)地位，其市場(chǎng)化、對(duì)外開(kāi)放的時(shí)間相對(duì)比制造業(yè)要晚一些，其競(jìng)爭(zhēng)能力還沒(méi)有培養(yǎng)起來(lái)。

　　由于中國(guó)對(duì)流通業(yè)的保護(hù)，外資進(jìn)不來(lái)，中國(guó)流通業(yè)也就沒(méi)有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中向外資企業(yè)學(xué)習(xí)，這一點(diǎn)和快速消費(fèi)品不一樣。在日化行業(yè)，寶潔的進(jìn)入盡管使中國(guó)一部分企業(yè)銷聲匿跡，但同時(shí)也催生和帶動(dòng)了一批企業(yè)；在飲料行業(yè)，沒(méi)有可口可樂(lè)、雀巢等企業(yè)的進(jìn)入，可能也就沒(méi)有現(xiàn)在的娃哈哈。就像打籃球一樣，你老不和NBA球隊(duì)打，總是沒(méi)有提高的機(jī)會(huì)。

　　人才原因：長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)高等院校培養(yǎng)的大學(xué)生大多數(shù)去了制造行業(yè)，進(jìn)入流通行業(yè)的很少。無(wú)論是經(jīng)銷商還是零售商，盡管人才狀況在這幾年有所改善，但總體上還是比制造業(yè)差，這種格局還沒(méi)有得到根本性的改變。

　　行業(yè)原因：這個(gè)行業(yè)進(jìn)入門檻比較低，幾乎是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，長(zhǎng)期魚(yú)龍混雜，整體素質(zhì)不高，沒(méi)有完成真正意義上的流通領(lǐng)域的整合。家電行業(yè)進(jìn)行好幾輪了都還在不斷整合，流通行業(yè)的整合才剛剛開(kāi)始，還需要經(jīng)過(guò)一段很長(zhǎng)的時(shí)間。

　　除此之外需要強(qiáng)調(diào)的是，過(guò)去的流通業(yè)有很多不良的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣和經(jīng)營(yíng)理念，比如說(shuō)坐商、投機(jī)等短期行為，根本不具備一種產(chǎn)業(yè)理念，這也是亟待改進(jìn)的方面。 　　 

 

　　多層市場(chǎng)，分銷領(lǐng)域機(jī)會(huì)猶存　　

　　現(xiàn)在很多經(jīng)銷商有一種悲觀情緒，懷疑自己還能干多久？為什么呢？一方面零售業(yè)的整合在快速集中化；另一方面廠家不遺余力朝下游滲透。這兩邊一對(duì)接，能夠留給經(jīng)銷商的空間還有多大？這是一個(gè)具有現(xiàn)實(shí)意義的問(wèn)題。

　　筆者認(rèn)為對(duì)這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上不用過(guò)于擔(dān)心。上面這兩種現(xiàn)象確實(shí)存在，可供經(jīng)銷商進(jìn)行分銷的市場(chǎng)空間是一種趨小的態(tài)勢(shì)，但趨小是一個(gè)很長(zhǎng)的過(guò)程。直營(yíng)在企業(yè)銷售中所占的比重、直營(yíng)面的擴(kuò)大都不是一天就可以完成的，零售業(yè)現(xiàn)在的整合主要還發(fā)生在大城市，并且這種整合速度還比較慢。中國(guó)是一個(gè)縱向立體市場(chǎng)，不像美國(guó)是一個(gè)平面市場(chǎng)。像大中、國(guó)美這樣的零售巨頭在北京確實(shí)非常強(qiáng)勢(shì)，但是離北京不遠(yuǎn)的大同，依然是一個(gè)叫“北方電器”的天下，雖然高速路通了，交通非常便利，但“國(guó)美們”并沒(méi)有去。這個(gè)例子就是說(shuō)“趨小”是個(gè)很長(zhǎng)的過(guò)程，這給經(jīng)銷商留下了巨大的發(fā)展空間。我們可以從以下幾個(gè)方面來(lái)分析：

　?。?）企業(yè)做到一定程度的時(shí)候，直供也就停止了。美國(guó)的PC作為高科技的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，毛利非常低，比較適合直供，但是仍然有50%產(chǎn)品是由分銷商最終傳遞到消費(fèi)者手中的，而美國(guó)企業(yè)在這方面的發(fā)展要比中國(guó)成熟的多。從這個(gè)角度來(lái)看，經(jīng)銷商與其抱怨外部環(huán)境的惡化、機(jī)會(huì)的喪失，倒不如把視線轉(zhuǎn)向自身的問(wèn)題。

　?。?）經(jīng)銷商的市場(chǎng)空間并沒(méi)有真正減小。總體來(lái)看，隨著行業(yè)的整合分銷的比例好像在降低，但是事實(shí)上退出去的經(jīng)銷商所讓出來(lái)的空間比因企業(yè)直供面擴(kuò)大而減少的空間要大，而且市場(chǎng)整體也還在不斷擴(kuò)大。尤其要強(qiáng)調(diào)的是，中小經(jīng)銷商在這一輪的整合中被擠掉了，這也留出了不小的市場(chǎng)空間。

　?。?）正確理解上游的產(chǎn)業(yè)整合?，F(xiàn)在從全球各種產(chǎn)業(yè)尤其是消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來(lái)看，規(guī)?；漠a(chǎn)業(yè)整合是一種趨勢(shì)；但另一種趨勢(shì)也是日趨明顯，面對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的獨(dú)特的產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，而且推出新產(chǎn)品的速度比原來(lái)快得多。這表明行業(yè)的發(fā)展規(guī)律隨著信息時(shí)代的到來(lái)和以往已經(jīng)大不一樣，并不能說(shuō)任何行業(yè)集中度都是越來(lái)越高。例如鄂爾多斯在羊絨衫行業(yè)是老大，但隨著市場(chǎng)的細(xì)分，新出現(xiàn)的女性羊絨衫也做起來(lái)了。

　　雖然上游不可能像過(guò)去一樣冒出一個(gè)大大的水柱，但是由不斷有小的泉眼噴涌而出，這都是機(jī)會(huì)，全看經(jīng)銷商自己能否抓得住。這些生產(chǎn)差異化產(chǎn)品而不是以規(guī)模取勝的中小企業(yè)，離開(kāi)經(jīng)銷商是沒(méi)有辦法向下游延伸的。

　　中國(guó)市場(chǎng)化發(fā)展到現(xiàn)在，經(jīng)銷商必須克服種種困難，才能發(fā)展成真正的流通企業(yè)。所有人的困難就是少數(shù)人的機(jī)會(huì)，所有人覺(jué)得毛利空間不能夠支撐的時(shí)候，誰(shuí)的效率高，誰(shuí)就能獲得更多的機(jī)會(huì)?！　?/p>

　　主動(dòng)變革，四招脫困制勝　　

　　經(jīng)銷商的變革和轉(zhuǎn)型主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)形態(tài)的變化、經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵的豐富、綜合實(shí)力的增強(qiáng)等方面，具體來(lái)說(shuō)，有這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：

　　1、把自己改造成一個(gè)綜合通路。過(guò)去的經(jīng)銷商屬于廠家的專業(yè)銷售部，其獨(dú)立的通路價(jià)值沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)。所以經(jīng)銷商現(xiàn)在一定要擴(kuò)充自己的經(jīng)營(yíng)寬度，把自己建造成一個(gè)能容納多個(gè)品種的綜合性的平臺(tái)。像飛機(jī)場(chǎng)一樣，多幾條跑道，跑道要拉長(zhǎng)，無(wú)論是最新的空中客車A380還是最小的滑翔機(jī)都能降落，機(jī)場(chǎng)才能更有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　所以，經(jīng)銷商要敏銳地理解上游動(dòng)向，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，優(yōu)化自己的品牌和品種。強(qiáng)勢(shì)廠家都希望經(jīng)銷商把全部資金資源、人力資源投入到自己的品牌上來(lái)，經(jīng)銷商拓寬經(jīng)營(yíng)品類會(huì)和一些強(qiáng)勢(shì)廠家產(chǎn)生沖突。因此經(jīng)銷商在擴(kuò)充戰(zhàn)略上一定要把握好，藥不斷擴(kuò)充實(shí)力，在資金、人力等方面也要不斷地對(duì)原品牌進(jìn)行彌補(bǔ)。一般來(lái)說(shuō)只要不影響上游廠家原有的市場(chǎng)地位，他們也不會(huì)堅(jiān)決反對(duì)，廠家也意識(shí)到如果經(jīng)銷商太弱，沒(méi)有綜合實(shí)力，也做不好市場(chǎng)。

　　隨著經(jīng)銷商自身的擴(kuò)充，人力資源、內(nèi)部管理也要相應(yīng)跟上。

　　2、經(jīng)銷商要加強(qiáng)自身服務(wù)的功能。服務(wù)的功能包括物流配送、信息反饋、零售網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)拓和維護(hù)等等，這些方面要更加強(qiáng)化，而且還要高效率的服務(wù)，使自己在企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈條上獲得不可替代的地位。

　　經(jīng)銷商要著力增加服務(wù)的內(nèi)涵，進(jìn)行現(xiàn)代化的改造，比如說(shuō)對(duì)營(yíng)運(yùn)體系的現(xiàn)代化改造，建立現(xiàn)代化的倉(cāng)儲(chǔ)、配送系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)等。服務(wù)要更及時(shí)，更準(zhǔn)確、更靈活，同時(shí)費(fèi)用方面要比廠家自己運(yùn)作節(jié)省。

　　3、要實(shí)現(xiàn)自身結(jié)構(gòu)的扁平化。過(guò)去大經(jīng)銷商高高在上，下面還有2批甚至3批，廠家在進(jìn)行扁平化改造的時(shí)候，不可能把下面的縣級(jí)客戶砍掉，只會(huì)砍掉上面的。高高在上、往下輻射這種心態(tài)是很危險(xiǎn)的，只有你想著把市場(chǎng)擴(kuò)大，主動(dòng)進(jìn)行立體化的改造，比如在各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，由分支機(jī)構(gòu)直接向零售終端供貨。而各分支機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作就相當(dāng)于小區(qū)域的經(jīng)銷商，既能夠滿足廠家扁平化的要求，又能滿足廠家壓貨、提高銷售效率的要求。

　　4、經(jīng)銷商同行業(yè)的兼并聯(lián)合。除了經(jīng)銷商自己扁平化之外，還有一種就是經(jīng)銷商之間的同行業(yè)兼并聯(lián)合。通過(guò)聯(lián)合來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，優(yōu)化品種。但就中國(guó)目前經(jīng)銷商的狀態(tài)來(lái)看，這點(diǎn)還比較困難，經(jīng)銷商都是經(jīng)營(yíng)自己的一點(diǎn)小本生意，誰(shuí)吃掉誰(shuí)、怎么協(xié)同等都比較難以統(tǒng)一。但這種方式是經(jīng)銷商做大做強(qiáng)的一種重要手段，也是未來(lái)的發(fā)展方向?！　?/p>

　　[案例]

　　天音通信的成功轉(zhuǎn)型

　　天音通信是國(guó)內(nèi)為數(shù)不多全國(guó)性手機(jī)分銷商，雖然天音通信的生存和發(fā)展主要是依賴于外資品牌，有一定的特殊性，但其轉(zhuǎn)型仍然值得國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商思考和借鑒。天音通信模式的成功與其代理的外資品牌有一定關(guān)系，主要表現(xiàn)在：

　　第一，外資品牌比較習(xí)慣于國(guó)際上的慣例——也即營(yíng)銷和銷售分離。營(yíng)銷方面的品牌、推廣、促銷等都由自己承擔(dān)，而銷售則由代理商承擔(dān)。

　　第二，外資品牌也感覺(jué)到在中國(guó)駕馭和管理一個(gè)龐大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是比較困難的。像中國(guó)TCL手機(jī)、波導(dǎo)手機(jī)等都是有幾千人在賣，這種現(xiàn)象對(duì)于外資企業(yè)來(lái)說(shuō)是不可思議的。也就是說(shuō)外資品牌不可能像流通領(lǐng)域延伸，自己去建立網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)隊(duì)伍來(lái)面向終端。

　　第三，外資品牌比較強(qiáng)調(diào)銷售效率。比如說(shuō)像大的交易，他們希望一次性地回款，這也只有大分銷商才可以適應(yīng)，小分銷商零散分布于全國(guó)，回款、物流效率是很低下的。

　　第四，外資品牌手機(jī)附加值空間比較大。他才能夠容忍這種多層次的分銷結(jié)構(gòu)。

　　跟很多手機(jī)經(jīng)銷商一樣，天音通信公司近些年也面對(duì)著手機(jī)行業(yè)上游品牌的急劇變化，國(guó)產(chǎn)品牌的崛起，國(guó)際品牌的變化像三星、索愛(ài)的興起等，下游零售商整合興起的同時(shí)，它自身進(jìn)行一系列的變革：

　?。?）努力地拓展代理的品牌及品種。原來(lái)以摩托羅拉為主，現(xiàn)在繼續(xù)做摩托羅拉的同時(shí)，又和另外幾家巨頭都有了合作；

　?。?）不斷增加天音通信的分支機(jī)構(gòu)。在全國(guó)設(shè)立數(shù)十個(gè)分公司及辦事處，貼近市場(chǎng)、貼近消費(fèi)者。

　?。?）進(jìn)行運(yùn)營(yíng)模式的扁平化改造。向主要的零售終端直接供貨，使得通路變短。這樣做面臨的管理難度比較大，但這樣做可以得到長(zhǎng)久的、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　通過(guò)這幾個(gè)方面的變革，天音通信既滿足了上游扁平化的要求，又滿足了上游效率的要求。這樣的企業(yè)實(shí)際上就具有了一個(gè)獨(dú)立的存在的價(jià)值。

　　天音通信的成功證明經(jīng)銷商未來(lái)發(fā)展仍有巨大的市場(chǎng)空間，關(guān)鍵在于自身能否“因市而變”?！　?/p>

　　施煒，知名市場(chǎng)營(yíng)銷專家和管理咨詢專家?，F(xiàn)任中國(guó)人民大學(xué)金融與證券研究所首席咨詢師，華夏基石咨詢集團(tuán)合伙人。長(zhǎng)期跟蹤研究國(guó)內(nèi)企業(yè)的渠道戰(zhàn)略及通路創(chuàng)新。

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