在《世界是平的》一書里，作者托馬斯·弗里德曼多次提到這樣一個觀點:世界越來越小，變革正在無情地推進?；ヂ?lián)網(wǎng)的存在拉近了人們的距離，迎來了一個扁平的世界，同時，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用也讓信息變得越來越對稱。《周易》里的“易”字有三層含義:第一層含義是“簡易”，就是做事情要簡單;第二個含義是“變易”，就是發(fā)生變化;第三層含義是“無易”，就是不變的。董仲舒認為“天不變，道亦不變”。那么在扁平的世界里，在信息化的世界里，營銷領(lǐng)域唯一“無易”的就是價值。所以，在今天，營銷又回到事物的本質(zhì)。今年有三個文化現(xiàn)象值得我們深思:

　　一是9月7號新東方上市了。新東方?jīng)]搞營銷沒講策劃沒玩促銷，就這樣崛起了，成功了;

　　二是電影《瘋狂的石頭》讓觀眾著實樂了一回。三百萬的投資拿回了三千萬的票房。沒有炒作沒有包裝，但就是能讓大家看得著迷;

　　三是“郭德鋼現(xiàn)象”。郭德鋼無聲無息地紅遍了中國。他在北京小劇場講相聲，一講就是整整10個年頭。接著遇上了互聯(lián)網(wǎng)時代，相聲段子可以從網(wǎng)上免費下載，借助互聯(lián)網(wǎng)，全國人民都認識了郭德剛。

　　營銷關(guān)鍵詞：成本、效率、效益

　　今天的培訓機構(gòu)要想做好營銷，首先要認清自己的存在價值是什么？認清的方法也很簡單——先把銷售的事暫放一邊，站在客戶的角度為客戶考慮，分析客戶在生產(chǎn)生活中會遇到哪些問題。要解決營銷問題一定要認真考慮三個關(guān)鍵詞:成本、效率、效益。中國的飼料企業(yè)有15000家，品牌促銷毫無效果，唯一管用的是價格。價格戰(zhàn)打得頭破血流，以至于到了20世紀90年代末，飼料業(yè)大佬紛紛離開。而這時，山東六合異軍突起，在短短幾年內(nèi)登上中國飼料業(yè)龍頭老三的地位。六合集團之所以能在行業(yè)處于低谷的時候出人意料地崛起，就是充分考慮了成本、效率、效益三個問題。六合的思考是降低成本、提高效率、增加效益，而要達到這三個目標的唯一方法是從顧客的角度考慮，能給顧客帶來什么樣的價值，并且是價值最大化。六合采取了三個方案:

　　首先，考慮到農(nóng)民養(yǎng)雞最大的成本構(gòu)成是飼料，所以要把農(nóng)民的飼料費用降到最低。六合在銷售半徑五十公里之內(nèi)建立一個飼料廠，三班運作，100%開工率。第一班賠本、第二班持平、第三個班微利，力求把農(nóng)民養(yǎng)殖成本降到最低;

　　第二，給農(nóng)民提供一套的解決方案，從種苗、防疫、售藥等環(huán)節(jié)增加效益;

　　第三，在山東、江蘇建立屠宰場，把農(nóng)民養(yǎng)的雞收購回來，冷凍、屠宰、包裝、上市。六合集團的產(chǎn)品已經(jīng)不是飼料，而是整體解決方案。從賣產(chǎn)品到向賣解決方案，六合已經(jīng)從單業(yè)經(jīng)營向混業(yè)經(jīng)營過渡。

　　多角度透視多元化

　　大多數(shù)企業(yè)都已認識到從客戶的問題出發(fā)，滿足客戶的需求很重要。但不斷變化的市場和環(huán)境需要創(chuàng)新思路。過去僅僅強調(diào)滿足的客戶需求，現(xiàn)在強調(diào)滿足客戶的不同需求。這就叫混業(yè)經(jīng)營，或者是基于同一類客戶的多元化經(jīng)營。專業(yè)化和多元化的嘗試都各有成功和失敗，哪種更有優(yōu)勢尚無定論。今天擺在中國企業(yè)面前不是要不要多元化的問題，而是如何多元化的問題。對多元化的思考有五個角度：

　　基于機會的多元化。這種多元化的思考往往是機會越大，風險越大。判斷并能抓住機會并不容易，而且機會稍縱即逝。

　　基于資本的多元化。企業(yè)有四個功能并且一個都不能少，這就是“融、投、管、退”，即融資功能、投資功能、管理功能和退出功能。融，我國私募股權(quán)基金法尚未出臺，中國一半的企業(yè)不具備融資功能;投，投資什么領(lǐng)域、什么項目都是問題；管，中國有些企業(yè)不諳管理之道，投資之后的管理非常重要;退，有理智有遠見的企業(yè)知進還知退。

　　基于資源的多元化。當企業(yè)掌控或擁有稀缺資源，就可以朝多元化發(fā)展。例如全世界2/3的羊絨在鄂爾多斯(5.83,0.13,2.28%)，鄂爾多斯如果搞專業(yè)化則發(fā)展前途較窄。鄂爾多斯也嘗試過多元化，在制藥、電子等領(lǐng)域?qū)以馐　Ｍ炊ㄋ纪?，企業(yè)得出內(nèi)陸企業(yè)從事高競爭行業(yè)競爭不過沿海企業(yè)的結(jié)論。真正有效的多元化要立足于掌控得了的企業(yè)資源，于是鄂爾多斯開發(fā)煤礦，由煤變電，由電變鐵合金，從而獲得了成功。

　　基于能力的多元化。做任何一個行業(yè)之前要考慮清楚，能否做得比對手便宜，能否把這個行業(yè)做得越來越健康，而不是越來越混亂?？紤]清楚后，在能力允許的情況下發(fā)展多元化。

　　基于客戶的多元化。就是為客戶創(chuàng)造價值，滿足同一類客戶不同的需求。以利樂為例，利樂是混業(yè)經(jīng)營，它為蒙牛提供包裝機、滅菌機、包裝材料及軟件硬件。當然，產(chǎn)品和服務(wù)彼此之間形成了一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，利樂為蒙牛提供升級維護、維護保養(yǎng)、產(chǎn)品更新、員工培訓等一整套服務(wù)。利樂也不僅是賣產(chǎn)品，還要賣整套服務(wù)和方案，這就是多元化。利樂公司選擇多元化有其自身的原因。利樂在中國的客戶總共只二三百個，只有通過多元化經(jīng)營才能擴展思路，拓寬業(yè)務(wù)。再如中國整體廚衛(wèi)企業(yè)科寶博羅尼，2002年科寶博羅尼以年銷售2.5億成為整體廚房的第一品牌，科寶博羅尼先做整體廚房，后做整體衛(wèi)浴、衣帽間等，成為整體解決方案制造商，2005年的銷售收入達到6個億。

　　在銷售中，解決客戶的問題比單純的降價更有效。例如美國西南航空公司從A點到B點短途飛行，空中飛行時間是45分鐘，票價46美金，而對手將價格降到23美金。擺在美國西南航空公司面前的是要不要打價格戰(zhàn)。后經(jīng)過仔細分析，公司發(fā)現(xiàn)乘客中90%以上是出公差，他們選擇航空公司首先考慮的因素是安全、準點、及時、班次多，而價格因素并不是他們重點考慮的問題。因此，公司認為降價沒有必要，更好地滿足乘客的要求才是法寶。濟南有家印刷廠，產(chǎn)品賣得最貴賣得最好，他們的客戶80%以上都是農(nóng)藥廠的老板，大多要求能在最短時間內(nèi)收到印刷好的商標。這家印刷廠接到訂貨信息兩個小時內(nèi)，就能把產(chǎn)品保質(zhì)保量地送給客戶。這個廠的客戶購買代價排序第一位是時間。印刷廠滿足了客戶對時間的要求，其他的因素都是次要的了。因此，降低價格并不是最好的競爭辦法。

　　解決客戶的問題比上客戶的購買代價，這個比值叫做為客戶創(chuàng)造的價值。購買代價如果是一座冰山，在水平面上的是價格，在水平面下面的是顧客購買成本，購買成本包括時間、精力、體力、風險等。浮在冰面上的價格眼睛看得見的，但是冰面下的體積要比上面大得多。所以不要被價格所迷惑，要為顧客的購買代價排個序。如果顧客真實購買的代價不在冰山上面，是在冰山下面，那么超越價格戰(zhàn)就成為可能了。例如清華辦的總裁班，老板聽課的最大購買代價不是價格，而是時間成本和機會成本。所以清華的營銷很簡單，只需保證每堂課都是精品課。

　　在扁平化的世界里，營銷回到其本質(zhì)，企業(yè)要重新回到營銷的根本出發(fā)點。價值創(chuàng)新不等于技術(shù)創(chuàng)新，不等于市場創(chuàng)新。科技含量高并不代表就是為顧客創(chuàng)造高的價值，解決問題才叫創(chuàng)造價值。摩托羅拉花費46億美金做了一個大型高科技項目，安裝了77顆同步衛(wèi)星，把地球無縫覆蓋，橫跨南北兩極都可以無障礙對話。這么高的科技含量花費自然不小，一分鐘通話費6-8美金。但是能為多少客戶解決多少問題呢？高科技沒有創(chuàng)造高價值，最后以投資失敗告終。

　　扁平化世界的營銷贏思維應(yīng)該如菲利普·科特勒的名言:營銷不是以精明的方式去兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正客戶價值的藝術(shù)。

(來源: 《培訓》雜志 )

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