三、 曙光并不遙遠(yuǎn)

　　有人說(shuō)，“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”是國(guó)際大企業(yè)的事，不切合中國(guó)實(shí)際，尤其是中國(guó)中小企業(yè)的實(shí)際。

　　但是，迄止今天，我們已見(jiàn)到工業(yè)品、保健品、食品領(lǐng)域許多中型或中小型企業(yè)導(dǎo)入了“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”。雖然，還沒(méi)有做到“寶潔——沃爾瑪”、“百事可樂(lè)——肯德基”、“可口可樂(lè)——麥當(dāng)勞”、“利樂(lè)公司——使用利樂(lè)包的乳品企業(yè)群”那樣的效果，但做比不做好，多做比少做好，早做比遲做好，則是顯而易見(jiàn)的。

　　從親身經(jīng)歷看，導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”至少有以下收獲：

　?。?）在同樣投入的前提下，企業(yè)的產(chǎn)能成倍成倍地提高，管理成本下降，對(duì)工人素質(zhì)的依賴性下降。

　　用設(shè)計(jì)流程的方法，輔助控制生產(chǎn)領(lǐng)域里與營(yíng)銷最有關(guān)成本動(dòng)因、質(zhì)量因子、生產(chǎn)效率，解決生產(chǎn)設(shè)施與生產(chǎn)組織的適應(yīng)性等問(wèn)題。

　　（2）營(yíng)銷能力提高。導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”后，對(duì)經(jīng)銷商的招商就可以引進(jìn)“區(qū)域買斷制”，使中小企業(yè)能以小搏大、迅速發(fā)展。

　　沒(méi)有導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”時(shí)，經(jīng)銷商前面面臨的終端是高門檻，背后的制造商又無(wú)力控制串貨、保護(hù)區(qū)域，經(jīng)銷商不得不“短期行為”，不得不坐等制造商來(lái)拉動(dòng)需求，久而久之，經(jīng)銷商的地位就下降成了“搬運(yùn)工”，創(chuàng)造的價(jià)值日益減少，重要性下降，經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難，賺的錢也就越來(lái)越少了。

　　導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”模式后，制造商的區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃同核心終端，同買斷區(qū)域經(jīng)營(yíng)權(quán)的“營(yíng)銷商”，一起通盤考慮，讓辦事處能從“提高區(qū)域營(yíng)銷商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，提高區(qū)域核心終端的核心競(jìng)爭(zhēng)能力”的角度去規(guī)劃自己的工作，營(yíng)銷商找回了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的理由與信心。

　　今后，還可以通過(guò)“管理無(wú)縫對(duì)抗”降低交易成本，形成有別于其他供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力；通過(guò)“顧問(wèn)式營(yíng)銷”提高雙方（或包含核心終端而成的三方）的轉(zhuǎn)換成本，形成戰(zhàn)略同盟；最后通過(guò)品牌運(yùn)作或資本運(yùn)作，達(dá)成“戰(zhàn)略一體化”。

　?。?）以慢打快，成竹在胸。

　　快魚吃慢魚是企劃，以氣馭劍、以靜制動(dòng)是戰(zhàn)略。

　　導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”后，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)，不再停留于企劃等戰(zhàn)術(shù)層面和整合營(yíng)銷傳播等策略性層面，不再是“機(jī)會(huì)主義”，而是“咬定青山不放松，任爾東西南北風(fēng)”。

　　“青山”就是企業(yè)戰(zhàn)略，包括根植于目標(biāo)消費(fèi)者的“核心終端政策”，根植于合作伙伴的核心競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域營(yíng)銷商政策，根植于生產(chǎn)運(yùn)作管理（POM）等的自身核心能力建設(shè)等。

　　“風(fēng)”就是形形色色的機(jī)會(huì)、技巧、策劃、點(diǎn)子，包括我們對(duì)付進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等的“技巧”。

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