“進(jìn)場費(fèi)”的苦果是供應(yīng)商釀造的，不是終端主動(dòng)發(fā)明的，這點(diǎn)大概沒有爭議。

　　一些有遠(yuǎn)見的終端，正在拒絕這粒苦果或這苦果的有些部分。例如，有些酒樓不收促銷費(fèi)，還禁止供應(yīng)商進(jìn)場促銷；有些醫(yī)院，尤其是想在社區(qū)樹品牌、扎根的小診所，按照顧客的實(shí)際需求采購價(jià)廉物美的藥品。他們正向著國外的酒樓俱樂部、“社區(qū)醫(yī)生”、“私人醫(yī)生”等制度靠攏。這些小診所雖然小，當(dāng)醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)與國際社會(huì)接軌、形成醫(yī)、檢、藥三家分離之后，他們將是醫(yī)療板塊的主力。

　　但供應(yīng)商怎樣避免咽下這?？喙兀?/p>

　　在實(shí)際工作中，我們總結(jié)了三大步，總稱之為“戰(zhàn)略性營銷三步曲”。由于事關(guān)相關(guān)人事的一些機(jī)密，這里只點(diǎn)到為止。

　　第一， 選擇“核心終端?！?/strong>

　　越來越多的終端大玩特玩“蒸發(fā)游戲”的騙局，在中國又難以補(bǔ)救；所以要盡量避開經(jīng)營能力差的終端（進(jìn)場費(fèi)的有無往往是經(jīng)營能力差的證據(jù)或原因或結(jié)果：不少終端表面上的紅紅火火，但從“進(jìn)場費(fèi)”上即可測試出它真實(shí)的經(jīng)營能力）。

　　以紅桃K（或可口可樂）為代表的“終端派”，強(qiáng)調(diào)“客戶開發(fā)”，要求業(yè)務(wù)員“把紅旗插到每個(gè)終端”，并且認(rèn)為，市場份額就是人心份額，就是“擁有較高的首先推薦率”的終端的數(shù)量。

　　但是，“終端決勝”已使終端的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)空前擴(kuò)大，“貨款危機(jī)”已是不爭的現(xiàn)實(shí)。

　　而且，同一商圈內(nèi)互為競爭對手的終端逼著供應(yīng)商給出不同的優(yōu)惠，供應(yīng)商的努力不過是左手打右手，并無實(shí)際意義……

　　國際品牌早已不是孤軍作戰(zhàn)，往往是成鏈條的競爭……

　　所以，我們只能在每個(gè)商圈中物色一個(gè)“核心終端”，采取一系列的方式提高我們在該核心終端的影響力、在該核心終端經(jīng)營決策中的“權(quán)重”，把它們發(fā)展成為“戰(zhàn)略合作伙伴”關(guān)系。

　　第二步，通過“顧問式營銷”，把核心終端發(fā)展成為“戰(zhàn)略同盟”。

　　變“產(chǎn)品的營銷商”，為“核心終端、戰(zhàn)略同盟”的“采購代理商”，相應(yīng)地改變業(yè)務(wù)員的工作內(nèi)容、工作方式 、績效考評(píng)方式，也改變生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)、采購系統(tǒng)等的工作內(nèi)容、工作方式。

　　第三步，通過品牌運(yùn)作或資本運(yùn)作，同“關(guān)鍵的核心終端”建立“價(jià)值鏈”。

　　以進(jìn)場費(fèi)為標(biāo)志物的“決勝終端”時(shí)代即將過去，終端過后將是“戰(zhàn)略性營銷”時(shí)代。

　　1、 外資終端、供應(yīng)商終端將發(fā)展壯大。

　　由于終端倒閉、人間蒸發(fā)的故事屢見不鮮，由于供應(yīng)商的日趨成熟與謹(jǐn)慎，由于社會(huì)公信體系缺失、供應(yīng)商無法判斷現(xiàn)有多數(shù)終端的信譽(yù)，我們可以斷定，現(xiàn)存的終端大多是秋后的螞蚱——長不了。

　　供貨商將只對有證據(jù)證明其信譽(yù)的終端供貨。歐美的終端（包括還未進(jìn)入的藥店等）幾乎都有能力證明其信譽(yù)；中國現(xiàn)存的終端則普遍沒有或大多沒有社會(huì)公信體系的認(rèn)證，只能玉石俱焚（倒是小區(qū)雜貨店、診所等的信譽(yù)容易取證）。

　　2、 制造商之間的競爭，將不再以刺激終端為主，也就是說，“進(jìn)場費(fèi)”不再是競爭的手段。

　　制造商之間的競爭，主要通過各自扶持的核心終端之間的競爭來體現(xiàn)。

　　由于日用品數(shù)量將增加到幾十萬種，消費(fèi)者將無力認(rèn)清制造商的品牌；能作為購物決策的參考工具的，是終端的品牌，在哪兒買比買什么品牌還重要；制造商的能力，要表現(xiàn)為對終端賣場的選擇能力、對自己的核心終端的品牌的支持力。