“4P”遇上重大挑戰(zhàn)

　　鄭作時：朱先生，您能對我們談談營銷學這次創(chuàng)新的由來嗎？為什么會首先從國外出現一個所謂叫新營銷的概念？

　　朱玉童：所謂新營銷，核心是從原來的營銷概念中關鍵的“4P”理論改變成了新營銷所謂的“4C”理論。在這個改變之下，營銷的概念更進一步地深入到了整個企業(yè)，使企業(yè)從戰(zhàn)略上圍繞著營銷發(fā)生了改變，這是傳統(tǒng)營銷概念中產品、價格、渠道和終端這四個概念所完全不能涵蓋的。就企業(yè)而言，新營銷理論認為營銷已經遠遠超過了企業(yè)的銷售部門的范圍而深入到了整個企業(yè)，換句話說，整個企業(yè)將以營銷為中心來組織，因此可以說營銷學的這次創(chuàng)新是革命性的。相對于傳統(tǒng)營銷的四個P的概念，新營銷相應地有四個C來對應，分別是消費者需求、成本、消費者便利和溝通四個方面來取代之。

　　為什么會出現營銷學這一次創(chuàng)新性的革命實際上涉及到的是傳統(tǒng)營銷被普遍采用以后的成本上升和增長放緩有關。由于傳統(tǒng)營銷被大量同質化采用，企業(yè)界先后出現了廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等很多大同小異的戰(zhàn)術。當不同企業(yè)同時大量采用這種手段的時候，它們在提高了企業(yè)成本之外，對企業(yè)銷售的促進作用開始被互相抵消，從而使傳統(tǒng)營銷的經典手段對企業(yè)成長的促進作用被大大降低。這種情況不僅是在國內，就是在營銷學發(fā)源地的西方國家亦是如此。于是以美國西北大學的教授舒爾茨為首的一批營銷界學人開始思考營銷學的下一步發(fā)展，最后得出了新營銷的理論。

　　鄭：請您詳細談談新營銷的概念。

　　朱：簡單地說，新營銷要解決的問題是怎樣在一個競爭者眾多的環(huán)境下，一個并非在本領域內占據絕對領導地位的企業(yè)在市場上占住腳的問題，如何使這一個企業(yè)區(qū)別于從規(guī)模、產品和銷售上都一致的其他企業(yè)的問題。這一問題尤其適用于一般消費品市場，那些技術含量不起決定性作用的產品市場。新營銷要求一個企業(yè)有一個區(qū)別于其他企業(yè)的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略不僅僅是營銷部門的，它甚至會涉及到企業(yè)的各個方面。最后企業(yè)將在自己的一個以營銷為主線制定的戰(zhàn)略下找到自己區(qū)別于其他企業(yè)的、被市場認可的定位，并以這樣的定位贏得細分化市場的消費者。這也就是說，同樣的產品，企業(yè)可以通過自己的戰(zhàn)略，在一個細分化市場中占據主導性地位，而不必象傳統(tǒng)營銷一樣要通過對同質產品的主導性地位的爭奪來贏得市場，大家都知道，那樣的競爭是充滿了風險的。

新營銷的手段

　　鄭：這聽起來很有意思，尤其是在入世以后，大量跨國公司進入中國，本地的中小型企業(yè)面臨資本更雄厚、銷售手段和經驗都更勝一籌的跨國公司的競爭的情況下，這對中國本土企業(yè)是一個相當有用的手段。

　　朱：是的。在我們已經進行過的企業(yè)案例中，面對大型企業(yè)競爭情況下的中小型企業(yè)以細分化市場取勝的案例也相當之多，國外同樣也有很多具有鮮明特色的案例。但是新營銷對企業(yè)的要求也是很高的，在一個營銷的定位之下，企業(yè)整個地為這個定位服務并不是一件容易的事，我指的更重要的是從觀念上來改變。更重要的是新營銷已經開始改變大企業(yè)，很多諸如IBM、HP這樣的大公司也已經在新營銷的理念下對自己實行改造了。

　　鄭：那么您所指的改造，主要包括那些方面呢？

　　朱：就我的理解，新營銷所帶來的轉變包括這樣幾個方面：由零散的技術性創(chuàng)意到系統(tǒng)性的戰(zhàn)略創(chuàng)意轉變；從以產品為中心的營銷向以品牌為中心的品牌轉變；從以價格為競爭導向的營銷向以整個價值鏈為激勵體系的營銷轉變；以渠道和終端搶奪為主的營銷向渠道伙伴關系建設為主的深度營銷體系轉變；以廣告、促銷為主要手段的營銷向以整合傳播為主的營銷轉變；以計劃、執(zhí)行、控制、反饋為主的營銷管理正向目標管理、情景管理、知識管理、領導力等一系列的轉變。

　　這些轉變給企業(yè)帶來的變化是深刻的，但同時它也要求企業(yè)為之而付出重大的改造成本。這種變化，不僅是企業(yè)的營銷部門，而更深入到了企業(yè)的決策和領導層。要求企業(yè)從最高層為之做出同步的變化，這就是新營銷的難度所在。

　　鄭：您能再詳細地談一談嗎？

　　朱：比如就我們要求企業(yè)的營銷從價格為競爭導向向以整個價值鏈為激勵體系轉變這一點來說吧?，F在的企業(yè)都深為價格戰(zhàn)所困，價格戰(zhàn)無疑是市場上最有效的營銷武器之一。但企業(yè)在采用這個手段的同時，也獲得市場份額的同時卻丟失了企業(yè)最重要的生存基礎——利潤。同時，商業(yè)業(yè)態(tài)現在變化非常之大，所有的生產企業(yè)都為一個問題頭疼，那就是廠商之間的關系。因為商家的忠誠度非常低，新型業(yè)態(tài)的商家向廠家收取高額的入門費。

　　在這種情況下，一段時間內廠家出現了一種動態(tài)，試圖建立自己的渠道。尤其是大型的企業(yè)，這種動向非常明顯。比如說TCL，它的專賣店和分公司員工最高的時候人數上萬；再比如說浙江的雅戈爾，它試圖在全國建立龐大的專賣店體系。但就我來看，這種一桿子做到底的方法肯定不是一個方向，因為廠商之間還應該是有分工的。不用說其他，就美國而言，它的巨型生產企業(yè)肯定比中國要大得多，但并沒有一個企業(yè)為自己的產品專門去建流通渠道的，因為不劃算。

　　但是我們在提這種想法的時候，有很多企業(yè)對我們說：“我們也知道這不合算，但你要去問問商家，在這一輪廠商大戰(zhàn)是商家而不是廠家挑起的。哪怕遠景是那樣的，問題是現在我要銷產品，去給商家交這個那個費更不劃算。”

　　我認為這個說法對，但不積極。我們?yōu)槭裁床唤⒁环N更好的廠商關系呢？所有在改革開放以后起來的企業(yè)，現在手里都或多或少地有一批經銷商。為什么我們會把他們都丟失了呢，為什么經銷商的忠誠度如此之低，會為幾個點的返利就投向他人呢？一方面是對于商業(yè)日益趨向大型的業(yè)態(tài)，廠商沒有聯盟性組織來達到一個平衡。另外很關鍵在于廠商之間沒有除利益以外的聯系，因此我們應該提倡的是要維護廠商之間的血肉關系，從商家還小的時候，廠家就為他提供除商業(yè)利潤以外的收益，比如說我們在做企業(yè)咨詢的時候，很多情況下要求企業(yè)做經銷商培訓，甚至建立遠程的經銷商教育中心。當經銷商與廠家之間的關系不僅是商業(yè)利益的時候，這種關系也就不僅是以商業(yè)利益所能拆開的了。

 

改造，從企業(yè)戰(zhàn)略開始

　　鄭：但這都需要投入。

　　朱：是的，所以說這不是營銷一個部門所能做出的決定，也不是由企業(yè)高層一時的支持下就可以付諸實踐的。如果是那樣的話，所有這些動作都會明顯地表現為權宜之計，是為維護經銷商和企業(yè)之間關系而被迫做出的行動。而要使廠商之間的關系有真正的改變的，是廠家從內心、從決策高層做出的決定。

　　因此說，新營銷所有方法都是有一定門檻的。除了投入的門檻以外，更重要的思維方式上的門檻。我們還拿企業(yè)重構這一點來說，找到一個大家都覺得相當不錯的企業(yè)戰(zhàn)略和口號相對是容易的。比如說我們?yōu)槊懒怆娖髡业哪莻€戰(zhàn)略：“新鮮的，美菱的”。這個口號無疑是非常適合美菱現在的冰箱產品的定位的。但是突出這樣一個戰(zhàn)略不僅會影響現在的冰箱產業(yè)，沿著這樣一個企業(yè)形象，美菱的產品線也會發(fā)生變化。“新鮮”這樣一個定義就決定它應該向食品處理家電方向走下去，持之以恒才會真正地看出這一定義給這個企業(yè)帶來的變化。但這同時無疑會限制美菱原來作為家電企業(yè)的產品延伸度，說白了就是有些產品它是不應該涉足了。

　　有時候這與企業(yè)的盈利會產生沖突，比如說一個產品出來了，利潤不錯，美菱的生產線不需要大的改造就可以做，但這與“新鮮”的企業(yè)定位沖突，你做不做？企業(yè)要利潤，應該做。但是世界上有利潤的產品太多了，實際上你不可能都做。所以需要一個自我的限制，企業(yè)的戰(zhàn)略里就有這個限制。

　　鄭：在一個長的時間跨度內，企業(yè)有的時候會守不住這個限制。

　　朱：對，守不住的因素比守住的因素要多得多，尤其是中國的企業(yè)。人事變動、利潤需求、企業(yè)并購都是守不住的重要原因。更重要的是守在一個限制里更多地看起來象是個不帶來任何好處的約束，這需要長期地看。

　　鄭：聽起來似乎多少有些怪，一個在相對短的時間內由企業(yè)的一批人制訂出來的一個被很多人認為是廣告詞的口號卻要在長期內對企業(yè)產生如此之大的作用。

　　朱：類似于美菱的“新鮮”這樣的口號，其制訂乍看起來確實是在一段時間內制訂出來的，但實際卻是在企業(yè)內部長期醞釀的結果。有的時候，它是表現為個人的認可，比如說我們?yōu)槊懒馓岢隽诉@樣的口號，高層認可了。雖然沒有很多書面的東西，實際上它的高層長期在企業(yè)中已經對戰(zhàn)略性的東西進行了長期的思考，這種認可和不認可絕不是短期的。

　　當然也有很正式的，比如說我們在為TCL移動作咨詢的時候，他們的高層花了兩天多時間來做他們的愿景闡述：他們想要做的TCL移動是一個什么樣的公司，在國內業(yè)界和國際同行中應該是個什么樣的地位。結合著這樣的定位，我們雙方都認為應該跳開傳統(tǒng)業(yè)界包括經銷商、消費者和同行對國產手機的潛在定義：低端的、價格導向的手機。確定一個“中國手機新形象”，最后把這個作為TCL移動的企業(yè)中心戰(zhàn)略。

　　當然作為企業(yè)的中心戰(zhàn)略，幾十年一成不變的中心戰(zhàn)略是不存在的。但是對于一個企業(yè)戰(zhàn)略，涉及到企業(yè)在市場上的定位的部分，變動則是一個損失。比如說索尼，它在市場上幾十年下來強調的核心，就是它在家電領域是一個技術領先型的公司。而作為一個結果，它必然在市場的價格上取高端。這樣它有沒有損失，當然有，就拿中國市場來說，當低端的消費者大量涌出的時候，它不去占領這個市場是不是損失？但索尼沒有這樣做，所以它在市場上的形象很穩(wěn)定。而在國內，康佳一直也想以技術領先和精細來定自己的位，但價格戰(zhàn)一起來，他們被市場拉著走了，加入了價格戰(zhàn)了。當然可能企業(yè)在一段時間內利潤會好得多，但對長期的市場形象則會是一個損害。

 

定位與堅守

　　鄭：堅守自己的定位會給企業(yè)帶來哪些好處呢？

　　朱：新營銷理論中有一點隱含的前提：品牌不僅是企業(yè)的品牌，同時也是消費者的品牌。怎么來理解這句話呢？就是說，當企業(yè)給自己的產品賦予一個符號的時候，消費者同時也被這些不同的企業(yè)符號約束著自己的消費的活動。比如說一個銀行家大概不太會抽“萬寶路”，因為“萬寶路”的產品形象是一個牛仔，他所代表的那種狙獷不是銀行家所想要的職業(yè)特點。但藝術家們有不少就是“萬寶路”的消費者，因為他們需要這個外在的商品來強調他們內在的氣質?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸芬彩且粋€例子，在我看來，這兩種可樂從產品品質上差不太多，但卻提供了兩種截然不同的形象選擇。百事可樂強調自己是新一代的可樂，它迎合著年輕人心中反叛的沖動；而可口可樂則強調著自己的穩(wěn)定，它符合許多稍微年長一點的人的定位。

　　無疑這兩種定位在市場上都會有自己的位置，但它們在人們心目中的形象都是長期堅守以后的結果。

　　代表著新營銷思想方向的中國企業(yè)典型案例的無疑是海爾。從這個品牌成形以來，它一直堅守著“服務”的定位并在傳播著這個概念，雖然這個概念還只是企業(yè)行為方面的，并沒有上升到文化層面，但十幾年的堅持使消費者一想到海爾就會跟上服務好的評價。其結果我們也是看得見的，海爾可以在相對的高價上維持市場份額。另外，海爾也確實從企業(yè)戰(zhàn)略的高度從“服務”這個品牌出發(fā)對企業(yè)進行改造，無論在什么地方，產品一到，服務就到了，甚至是產品未到服務先到，企業(yè)為這個品牌是有相當大的投入的?？梢哉f是到了戰(zhàn)略的高度。

　　鄭：海爾是一個案例，但有沒有中小企業(yè)的案例呢？

　　朱：不知你有沒有發(fā)現，雖然我們說的是近年來剛剛出現的新營銷思想，但實際上用的典型案例卻很多都是舊案例，其原因在于實踐永遠走在思想的前面。新營銷則是把企業(yè)的這些個案化的實踐整理成為一個系統(tǒng)。通過系統(tǒng)的新營銷進行企業(yè)實踐的案例現在都處于剛剛開始的階段，因為這個思想在國內的傳播也沒有多久，但我們已經有了一些比較成功的案例，也愿意拿出來與大家分享。

　　一個案例是深圳龍崗的卡士牛奶。這個產品的推廣期還不長，也就是兩三年的樣子。大家都知道，乳品業(yè)是中國競爭比較激烈的一個行業(yè)，巨頭企業(yè)也很多?！翱ㄊ俊睆馁Y本和規(guī)模上都不足以與“光明”、“伊利”這樣的巨頭去血拼大眾市場。如果是那樣，這個企業(yè)很可能是血本無歸的一個結局。但經過調查我們發(fā)現，在乳品巨頭競爭非常激烈的同時，這個產品領域有一個市場空隙，隨著餐飲業(yè)的越來越發(fā)展，在傳統(tǒng)酒類占領的餐飲業(yè)餐前飲料中，乳品有進入的可能。這個市場現在大家都看見了，有越來越多的人在外出吃飯的時候不喝酒，而以乳品代替。這個市場是巨頭們沒有占領的，為什么沒有占領呢？因為這個市場的價值鏈與巨頭們普遍經營的價值鏈很不相同。它的一個售點銷售總額很小，但對利潤的要求卻相對較高。同時這里的消費者主要是高端消費者，與超市和食雜店的消費者也不一樣。我們認為這個市場是適合卡士的。

 

全程的配套

　　鄭：這是一個新的定位。

　　朱：是。但是發(fā)現這樣一個市場機會并不等于一切，而僅僅相當于一個企業(yè)戰(zhàn)略。在這個企業(yè)戰(zhàn)略下還需要一系列的相應工作。首先我們認為，這個乳品產品需要一個不一樣的定位和品質，于是我們給了這個產品一個比較西化的形象。它的外在形象是一個北歐牧場的鮮牛奶交貨場景，這個形象給了卡士兩個含義，它是新鮮的、同時它是有點西化的。另外，我們還給了它一個不同的名稱：活均奶。當然，企業(yè)在工廠方面對品質的要求也被提得相當之高。綜合下來說，我們是要一個高端的品質和高端的外在形象。當然價格也是比較貴的。

　　接下來是傳播，針對這樣一個市場，我們采取的是一個小眾化的傳播途徑。通過酒樓餐桌上的招貼廣告和服務生的口頭介紹來傳播它。采用這樣一個傳播方式的原因除了產品的定位本身是在酒樓里之外，更重要的是我們認為像這樣一個產品如果通過大眾傳媒來傳播會損失它的高端性，我們更希望以口口相傳這樣一個方式來保持它相對的獨立和神秘性。

　　從價值鏈上說，這個產品是以單件銷售利潤而不是以走量為自己的導向的。所以我們有比較大的空間，在產品銷售整個價值鏈上，我們可以給終端以較高的銷售利潤，使他們有很大的動力來銷售卡士產品。

　　這樣幾個方面下來，你可以想見，卡士的形象建立和銷售應該是相當之順的，產品從零開始很快就走到了月銷售幾百萬的量級上。就企業(yè)而言，它的總體效益也不錯。在巨頭云集的市場上，卡士以一個輕巧的定位占住了一個相對有利的市場。

　　鄭：但看起來這是一個局部的市場，還不能說是建立品牌的全過程。是嗎？

　　朱：是，因為是一個口口相傳的過程，所以相對來說比較慢，卡士現在在逐步地向全國復制這樣一個營銷模式的過程，需要時間。之所以我認為這是一個典型的案例，是因為它是主動地把新營銷的思想貫徹到企業(yè)實踐全過程的案例。從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，一直延伸到銷售、生產、形象建立、產品渠道各個方面。從一開始看，反饋是良好的，而正是這種良好的反饋，使企業(yè)有進一步執(zhí)行這個戰(zhàn)略的動力。局部市場的成功給了企業(yè)以極大的信心來推廣這種方式，這也是定位成功的一個部分。另外這個案例代表了新營銷的根本方向，即多個企業(yè)在同一產品市場上以不同的定位共存的思想。在這個思想下，價格戰(zhàn)將逐步成為一個輔助的，而不是主導的競爭手段。價格戰(zhàn)會成為技術進步結果，而不是反過來擠壓企業(yè)的利潤空間，使企業(yè)在價格戰(zhàn)的壓力下步履維艱。

擴展閱讀

版權聲明：