做銷售，還是做管理

    近兩年，我們看到某些制造商對省級銷售機構做了很大的調(diào)整。簡單地說，就是制造商對區(qū)域市場操作控制權一直在逐步下放。最早的時候，省級銷售機構只要完成行政指標——內(nèi)部管理規(guī)范和合格完成總部分配任務，之后又加上了銷售指標——市場占有率以及完成目標銷售額，現(xiàn)在，則下達了精確財務考核指標——銷售利潤和銷售業(yè)績年增長率。

    大多制造商省級銷售機構都標榜自己的職能是銷售服務機構，但事實上依然是“掛羊頭賣狗肉”，仍然在做“大銷售”。

    這樣，省級銷售機構就身負兩個重擔：一是管理/服務好轄區(qū)內(nèi)的渠道，二是完成總部的銷售任務，甚至成為一個獨立的利潤中心。

    但實踐證明，這兩種職能從根子上是相互沖突的。渠道管理職能本身就要求管理機構對旗下的銷售部門的行為進行管理、監(jiān)督甚至約束，尤其是約束銷售機構為了短期利益而破壞市場和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的傾向，可當省級銷售機構自己也給壓上銷售甚至利潤的任務，就如同讓裁判下場踢球一般。而總部的第一要義往往是銷量，于是企業(yè)的短期兌現(xiàn)傾向在省級銷售機構中得到了強化，后者下場后與渠道“同流合污”，一些制造商每年數(shù)以千萬計的呆賬和死賬現(xiàn)象就是明證。

    另外，在對省級銷售機構銷售人員日常工作心態(tài)和客情關系處理方面，也會出現(xiàn)很多不必要的障礙，很難調(diào)整好自己的角色。

    我們認為，造成目前這種尷尬局面的原因，就是制造商對省級銷售機構認識上的模糊，沒有正確界定省級銷售機構的使命。

    當然，在現(xiàn)有的省級市場，少有長期合作愉快的合格經(jīng)銷商，更沒有培育出制造商自己的代理商來?！白约旱暮⒆樱ㄖ圃焐躺a(chǎn)的產(chǎn)品）自己來撫養(yǎng)（銷售管理）”，這在制造商的心里，倒也多了幾分踏實。這就是目前大多數(shù)制造商省級銷售機構存在的理由。

    我們認為，根據(jù)制造商在渠道整合中的作為，省級銷售機構應向兩個方向變革：一是銷售機構，二是銷售服務機構。我們認為，在這兩種方向中，目前的主流是向最完全的銷售服務機構和銷售管理機構轉(zhuǎn)變，而不是直接的銷售機構，目前部分企業(yè)采取的大區(qū)營銷中心制，就體現(xiàn)了這種思路。

    省級銷售機構的兩種選擇

    制造商在這方面的渠道變革具體有兩個方向：一是制造商將銷售機構中的售后服務業(yè)務逐漸剝離，省級銷售服務機構也不再承擔售后服務，變?yōu)楸容^純粹的渠道管理/服務機構；二是省級銷售機構逐步拓展銷售平臺，向完全的銷售機構轉(zhuǎn)變。

    在這種思路下，省級銷售機構有兩種選擇：

    第一，制造商走品牌之路，徹底剝離自己的銷售渠道，與優(yōu)秀經(jīng)銷商聯(lián)合參股組建完全的省級銷售機構。

    這種方式的難點主要是：行業(yè)的規(guī)范成熟和制造商的核心制造優(yōu)勢是否能長期支撐其走品牌之路？當然前提就是制造商已有深厚品牌積累，而且還要在這個區(qū)域市場有可以合作的經(jīng)銷商。目前很多制造商已經(jīng)嘗試走這條路，有成功也有失敗。建議同行關注杉杉服飾在這方面的嘗試，很有借鑒意義。

    第二，實現(xiàn)專業(yè)分工，明確定位，鼓勵獨立核算，徹底轉(zhuǎn)型為銷售或銷售服務機構。很多制造商對自己的省級銷售機構一直很溺愛，如果突然完全放開任其自由飛翔，感覺不一定安全，所以很多制造商選擇逐步放開的辦法，比如對省級銷售公司實現(xiàn)獨立法人資格以及銷售經(jīng)理參股等形式。也有一些制造商銷售機構已經(jīng)開始著手打造自己的服務品牌，爭取將來能有更好的路可以走。

    最后，我們有必要提醒省級經(jīng)銷商，你們的冬天就要來了。因為類似“批發(fā)商和經(jīng)銷商要在渠道變革中被淘汰”的論調(diào)就要實現(xiàn)了。在將來區(qū)域市場里，最有說話權的，除了正在興起的終端以外，就是制造商的省級銷售機構。只不過到那時，他們已經(jīng)成了中國真正的主流經(jīng)銷商，因為，現(xiàn)在中國的主流銷售人員都在制造商的省級銷售機構里。

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