一個下崗再就業(yè)的酒店經(jīng)理，從開一家送外賣的快餐店起步，采取“一客起送”的經(jīng)營理念，在競爭激烈的餐飲業(yè)中做到開有三家連鎖酒店 

　　1996年9月從浙江寧波市江北區(qū)飲服公司下崗，半年后白手起家開出鎮(zhèn)明快餐店，至今已是擁有一家快餐配送中心、三家連鎖酒店、年產(chǎn)值上千萬元的盛業(yè)大酒店有限責任公司董事長…… 

　　從1997年開快餐店到1999年辦盛業(yè)大酒店連鎖店，僅用了三年時間。餐飲業(yè)歷來是商家必爭之地，競爭激烈；而一個普通的下崗職工卻在這個激烈競爭的市場上經(jīng)營得游刃有余。普通的王安邦有何“決勝”之術？盛業(yè)又是如何在他手中由小變大的？ 

火中取栗：“一客起送”

　　王安邦在寧波江北揚善飯店擔任經(jīng)理，生意一直紅火，但1996年9月，飯店因拆遷而被迫關門，王安邦也就下了崗。 

　　那時，他已年過40?？紤]到自己年紀已大，打算就此告別餐飲服務業(yè)，在家享享清福。但這個計劃馬上被無限期擱置了，一道下崗的幾位老同事先后找到了他，商量重新就業(yè)問題。論起在餐飲業(yè)的資歷，這些老同事個個都有著豐富的餐飲服務經(jīng)驗、過硬的烹調(diào)技藝，年紀雖偏大但肯吃苦；就王安邦自己而言，他賣過大餅油條，經(jīng)營過酒菜面飯，既是行家，也懂經(jīng)營。為解決他們的生活困境，經(jīng)過一番考慮，王安邦決心重操舊業(yè)。半年后，他投入所有家當?shù)逆?zhèn)明快餐店開張了。 

　　1997年的快餐業(yè)雖然不像現(xiàn)在競爭這么激烈，但要在別人虎口里奪食，卻是“火中取栗”，實屬不易。畢竟當過經(jīng)理，王安邦心里清楚，要在生意上勝過別人，關鍵還得看自已，菜肴品種的多寡，菜質(zhì)量的好壞，是不是價廉物美，服務怎樣，大有講究。當時大部分快餐店一般只做店堂生意，很少有送外賣的，即便送了，也是挑著量大的，小生意很少顧及。別人不做的事情鎮(zhèn)明快餐來做，這不就是機會嗎？王安邦立刻定下店規(guī)：一客起送。不論顧客身處寧波市區(qū)哪個角落，只要一個電話，哪怕是一個盒飯，還得專程跑上半小時，鎮(zhèn)明照送不誤。 

　　“一客起送”使更多的人認識了鎮(zhèn)明，也推薦給了他們更多的客人。鎮(zhèn)明快餐店的名氣漸漸在寧波傳開了。 

不斷創(chuàng)新　顧客為尊

　　吃慣海鮮的寧波人口味刁是出了名的，吃厭了某家快餐店后會立刻再換一家。而快餐店卻希望固定客戶越多越好。如何留住顧客的心？王安邦向記者作了詳細分析：“一是在最后幾天再飽賺一筆，過后他們不想再續(xù)訂也就算了；二是利用最后的幾天時間把菜的口味調(diào)得更好，再想法換一些新品種，這樣做可能當時會虧，但自家店的信譽做出了，同時也就給其他快餐店出了一個大難題。”王安邦解釋道，“如果這樣做，其他快餐店就有壓力了。若論規(guī)模，大部分快餐店都比不上我們鎮(zhèn)明；若論價格、菜的質(zhì)量和品種，鎮(zhèn)明每天有四五十個品種，規(guī)模大了成本就比別人低，以我們現(xiàn)有的價格和質(zhì)量，他們也很難與我們抗衡。”王安邦選擇了第二種方案。快則兩天，慢則一個月，一些客戶在多方比較后還是最終認定了鎮(zhèn)明，現(xiàn)在鎮(zhèn)明快餐配送中心的30多家固定客戶大都是回頭客，每天送出的快餐達上千份。 

　　做餐飲就得整天與人打交道，在各類客戶的千錘百煉之下，鎮(zhèn)明快餐配送中心的“顧客心理學”也修得純火爐青。一些顧客對預訂的快餐不滿意，送餐的業(yè)務員會立刻打電話回快餐配送中心，按顧客的喜好重新配送一次，這反倒讓顧客過意不去。寧波某家證券公司大戶室過去隔一兩個月就要換一兩家餐館，鎮(zhèn)明快餐店接手之后就在花色品種上下功夫，每天不重樣，大戶室里的人吃得滿意?！安惋嬍莻€特殊的行業(yè)，顧客情緒不好，或菜的顏色、品種不喜歡，都會影響就餐的心情。我們解釋說菜味道很好的，就算他被說服了，但他心里還是會覺得不舒服。我們承諾菜不好可立刻換，這樣口角沒了，顧客滿意了。根據(jù)我們的分析，每個顧客后面都有一個龐大的群體，這個顧客認可了我們，就會向他的親朋好友推薦，我們只不過損失了三四塊錢，換回的卻是一大批顧客啊。”王安邦如此說道。 

酒店連鎖

　　快餐是本小、利薄、人辛苦。以鎮(zhèn)明快餐現(xiàn)有的5.5元/客的定價計算，即便每天送出2000份，所獲利潤可能也抵不上高檔酒店的幾桌酒宴。在鎮(zhèn)明快餐配送中心已上規(guī)模后，王安邦開始把目光轉(zhuǎn)向了酒店連鎖經(jīng)營。1999年10月，2000年2月、3月，他的盛業(yè)大酒店興寧店、江北店、中山店相繼開業(yè)。 

　　決策前謹慎行事，決策后放手去做，是王安邦的一貫風格。連鎖經(jīng)營由于各店所處的地方不同，每個店也都需要投入大量的資金進行裝修和配置人員、設備，壓力的確很大；但同樣，各連鎖店之間可以做到資源共享：管理人員、廚師和服務員可以在連鎖店之間自由調(diào)動，這對經(jīng)常變換酒店的口味，對提高酒店經(jīng)營水平大有幫助。 

　　資金是開展連鎖經(jīng)營的第一個“瓶頸”。以鎮(zhèn)明快餐店有限的財力物力，根本無法湊齊三家連鎖店的巨大資金。因此，王安邦決心“借雞生蛋”。 

　　資金籌集首先在家族內(nèi)部進行。開在寧波鬧市區(qū)的盛業(yè)大酒店興寧店的部分資金就來自于王安邦的妹妹。若說興寧店的成功靠的是“家族”力量，盛業(yè)大酒店中山店的啟動資金則完全是借用外力。中山店店址在寧波最繁華的中山西路上，商賈云集，是開酒店的理想之地。但籌集資金卻難住了王安邦，首期投入100多萬元，若向銀行借貸，豈不是又背上了沉重的債務？王安邦覺得此路行不通。于是他說服了幾個手上有些余錢的朋友，經(jīng)過幾番商討后邀請他們?nèi)牍?，共同?jīng)營。 

　　朋友投資一落到實處，它的威力也便顯現(xiàn)了出來。由于共擔風險，關系到自己的切身利益，各個股東自然是盡心盡力，出現(xiàn)問題共商解決之道；誰有好的主意和體會，也拿出來互相交流；敏感的采購和財務環(huán)節(jié)則互相監(jiān)督。如今，中山店已成為盛業(yè)大酒店的“翹楚”，賓客盈門。兩層的大廳和包廂遠不夠用，第三層也用作了營業(yè)；第四、五層現(xiàn)也已基本裝修完畢，只待開門迎客。 

    

招牌菜的連動效應

　　菜肴千篇一律是酒店經(jīng)營致命傷。本就當過飯店經(jīng)理的王安邦知道，要想立足，只能以特色取勝?？空堃恍┟麖N大廚加盟，顯然成本太高，而且只能暫時造點影響，時過境遷顧客也就對名廚的手藝看得淡了；盛業(yè)的特色是有計劃地派廚師外出“吃遍天下”。不擇遠近，毗鄰的蘇杭，遠至東北、川廣一帶；不擇大小，上至豪華酒店，下至街頭排檔，都是盛業(yè)酒店廚師的學習目標。 

　　博采眾家之長的同時，盛業(yè)更看重打造自家的招牌菜。2000年，盛業(yè)引進了千島湖的胖頭魚，專心做起了魚頭生意。盛業(yè)大酒店的胖頭魚全部是產(chǎn)自千島湖的深水魚，魚肥味鮮，一下子就抓牢了寧波人的心，顧客明顯多了起來。僅一年多時間，盛業(yè)大酒店的魚頭菜就在寧波創(chuàng)出了名聲。少則半月，多則兩月，酒店的采購人員總要往千島湖跑上一趟，一次性采購上千斤運回寧波。酒店還專門在大閘路上的江北店里修了一個水池給這些“遠方嬌客”安家。 

　 寧波人在商量吃飯時總會不經(jīng)意地冒出一句：“要么到盛業(yè)吃魚頭去？”有些寧波人一進盛業(yè)大酒店，人還未坐定第一句問的便是：“今朝有沒有大魚頭？”魚頭菜已成為盛業(yè)大酒店名符其實的“活廣告”。 

快餐+酒店：龍虎并力闖天下

　　發(fā)展酒店連鎖，王安邦是出于降低經(jīng)營風險的考慮。 

　　與前兩個連鎖店不同，位于大閘路的江北店，遭遇大閘路和寧波大劇院拆建，異常冷清，處于虧損之中。王安邦以每月2萬元的租金租下這家店，希望兩三年后寧波大劇院改建好后能在此形成相對集中的客流。 

　　其實江北店是“虧店不虧”。在三家連鎖店中，只有江北店將快餐和酒店“捆綁”在一起的。鎮(zhèn)明快餐配送中心原來的店堂只能容納80多人就餐，面積極小而每月房租卻高達2萬多元，快餐配送時往往會因場地太小而施展不開；而江北店專用于酒店經(jīng)營卻顯得面積過大，盛業(yè)在此辟出一半面積，把鎮(zhèn)明快餐配送中心遷入進來，這樣省下了鎮(zhèn)明路上的房租。且快餐與酒店能夠緊密合作，如在原料的選用上，盛業(yè)大酒店大部分用菜都是從批發(fā)市場上直接批發(fā)而來，同一批次的菜總有個高低之分，對這些原料進行分類，個大的用于酒店，個小的用于快餐，成本節(jié)約也就在情理之中了。 

　　如今，盛業(yè)大酒店已成為公司的絕對支柱。公司90%以上的利潤都來自于三個連鎖店的營業(yè)收入。盡管如此，王安邦卻從未想過舍棄本小利小的快餐生意。在他心里，快餐和酒店是公司的“哼哈二將”，少了哪一個都會影響整個公司的發(fā)展。“快餐配送中心可以彌補酒店的不足，使盛業(yè)大酒店的競爭力更強。倘若酒店經(jīng)營不好了，別人可能只能再生存半年，而盛業(yè)大酒店就可以維持更長的時間。”這就是王安邦心中的“如意算盤”。 

“外攘”背后的“內(nèi)舉”

　　王安邦善于經(jīng)營，也善于管理。雖是公司的董事長，但他從不大權獨攬，而是把權力下放給了中高級管理人員。三個連鎖店在經(jīng)營和核算上獨立，在管理上也都有各自的分店經(jīng)理。這些分店經(jīng)理本身就是投資者之一，由于酒店運營關乎已身，無需王安邦的督促，他們自覺地會為酒店事業(yè)盡心盡力。 

　　每隔一段時間，王安邦會召集所有的分店管理人員開會，分析探討各店的運營狀況，互通聲氣；遇到要事、所有分店之間關系的協(xié)調(diào)和物資、人事調(diào)配等，特別是涉及到重大決策，依然得靠王安邦這個“把舵者”最后定奪。在他的宏觀調(diào)控下，整個公司井然有序。 

　　王安邦的公司大量聘用下崗工人，這已經(jīng)成為一大特色。畢竟自己也下過崗，王安邦深知下崗工人的難處，因而也更愿意把工作機會留給他們。盛業(yè)大酒店里現(xiàn)已聘有40余位下崗員工，鎮(zhèn)明快餐配送中心除20多位下崗職工外，連10多個專門送飯的鐘點工也是清一色的下崗工人。王安邦待他們?nèi)缤约旱男值芙忝茫L期的共事也使他們更信賴王安邦，有什么困難和想法都會對他說。一些員工從鎮(zhèn)明汲取了經(jīng)驗后獨自創(chuàng)業(yè)，不久后又回到了鎮(zhèn)明，王安邦對他們一如既往，并把他們當成公司的骨干。王安邦還不時會受到一些培訓學校的邀請，給下崗和失業(yè)人員講自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和心得體會。 

　　但對公司的員工，王安邦并非“來者不拒”。業(yè)務上肯學，不怕苦不怕累；作風正派，不貪圖金錢的人才是盛業(yè)酒店的理想員工。中層管理人員是酒店的支柱，王安邦更是精挑細選，受聘的大都是大中專畢業(yè)生，不但有知識，而且都有一定的實踐經(jīng)驗。王安邦對他們作了規(guī)定：凡是要求員工做到的，管理人員首先要以身作則，身體力行。公司還專門印了本《盛業(yè)大酒店員工須知》，詳細完善的管理制度和崗位責任制歷歷在目。按例行事、表現(xiàn)優(yōu)秀者，獎；違者，視輕重而罰。公司每年都要送一批酒店骨干到專業(yè)學校脫產(chǎn)培訓；員工在業(yè)余時間主動接受業(yè)務培訓和學習更是蔚然成風，對學習成績優(yōu)秀的，公司會及時給予獎勵，一批管理干部也就是從這些優(yōu)秀員工中脫穎而出的。 

　　父業(yè)子承，王安邦的兒子現(xiàn)為盛業(yè)大酒店公司的總經(jīng)理?！肮疽?guī)模做大了，我年紀也大了，適當?shù)臅r候我也會考慮隱退。年輕人精力好，我應該放開手讓他們?nèi)ジ??！蓖醢舶钫f道。 

　　與許多人雄心勃勃地表示今后將打造成怎樣一個商業(yè)帝國不同?！拔也荒苷f以后會做到多大，我只能說能做多大就做多大，再有合適的店面我會考慮繼續(xù)發(fā)展連鎖店。辦企業(yè)是不能有僥幸心理的，一旦定下就無法挽回。我們要憑經(jīng)驗、學識，最重要的是實事求是，一步一個腳印踏踏實實地去干?！?nbsp;

　　從一家外賣快餐店到三家連鎖酒店，盛業(yè)酒店的成功沒有經(jīng)營上的秘籍，王安邦一直這樣認為，只是他和投資人善于借鑒和靈活經(jīng)營而已。

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