營銷網(wǎng)絡是一個多元化互動的大系統(tǒng)，要使TCL成為在家電領域真正的領導者，必須重組系統(tǒng)機構以產生質的變化。而TCL網(wǎng)絡的變革創(chuàng)新實際上還僅限于TV方面。

從實達說起

　　實達是一個快速發(fā)展的企業(yè)，與TCL規(guī)模迅速擴大所產生的問題一樣，從集團總體機構上看，存在太多的接口，多元化與效率產生矛盾。

　　企業(yè)的很多癥結都出在機構問題上。實達的子公司是按產品設立機構，由分管的高層領導進行協(xié)調。這種企業(yè)系統(tǒng)，資源分割得太碎。有一個極端的例子，實達集團竟然在某市設立了七八個辦事處，也就是每個子公司都在當?shù)卦O有自己的辦事機構。這樣做的劣勢是不利于資源共享，而資源共享往往是一個大公司首先要解決的問題。

　　因此，實達進行了“九八整合”，具體方案是由集團建立“機場”，然后各產品公司模擬成“航空公司”。為了統(tǒng)一機場形象，即統(tǒng)一集團形象，所有的產品在同一地區(qū)只能有一個地址、只能有一個帳戶、只能有一個總機號碼。集團在當?shù)氐姆止局皇欠毡Ｕ舷到y(tǒng)，也就是服務平臺，各產品公司的分支機構在這個平臺上自主購售。這樣，集團分公司總經(jīng)理就轉變成行政性人員，是集團在當?shù)氐氖紫恚渎氊熡袃蓚€，第一是服務，第二是代表集團對各產品進行財務監(jiān)控。

　　這個方案從理論上講很好，但關鍵是：做慣了市場的人怎樣變成行政經(jīng)理？怎樣對原來諸侯般的產品經(jīng)理進行一定的制約又不影響其自主性？集團總經(jīng)理與各產品經(jīng)理的關系如何協(xié)調？所以，方案實施效果并不明顯。

　　1998年11月，實達聘請麥肯錫出診。麥肯錫的專家給實達開出了一個更為超前且更為大膽的改革方案：打散下屬各個產供銷自成體系的子公司，重組為集團統(tǒng)一整合的事業(yè)部制。方案把市場營銷和銷售從集團的層面就截然分開，市場營銷制定集團硬件產業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃，而銷售事業(yè)部（有點象TCL電器銷售有限公司）統(tǒng)一地向行業(yè)客戶銷售所有的實達產品。

　　1999年6月，管理重組正式宣告失敗，實達只得改回來，徹底實施母子公司制。在這一起一停之間，實達雖然付出了昂貴的學費，但也有收益。時至今日，實達在各產業(yè)子公司中，依然在一定程度上運行著這種西方式的體制。產品經(jīng)理、市場營銷的精確崗位定義與作業(yè)流程，就是咨詢公司教會的。

　　這樣的教訓不止實達一個，當年臺灣Acer公司也曾在引進產品事業(yè)部與地區(qū)銷售策略不一致的問題上栽了跟頭。后來，他們吸取教訓，創(chuàng)出了“全球品牌，結合地緣”的總部與分部同步強化的雙強體制。其主要做法：一是總部退出產品經(jīng)營領域，集中力量做好戰(zhàn)略管理、投(融)資管理、品牌管理；二是每個分部研發(fā)、產、供、銷自成體系，使之自主經(jīng)營、自主管理、自主發(fā)展；三是每個分部出讓相當比例的股份給管理層，或引進占股份較大的當?shù)赝顿Y者，從產權機構上使分部獲得內部的發(fā)展動力和約束力。這樣，總部與分部都具有較大自治權，具有較高的經(jīng)營管理能力、對社會資源和市場擴張及技術創(chuàng)新的發(fā)展能力、自主發(fā)展動力及自我約束力。從此，Acer走上了跨國發(fā)展之路。

TCL的網(wǎng)絡改造

　　網(wǎng)絡很尷尬

　　能夠最大限度地貼近市場前端，掌握市場命運，是TCL創(chuàng)建營銷網(wǎng)絡的目的。在面向未來競爭的基礎上，網(wǎng)絡組織的使命從以前的“建立起全國最大的獨具功能的營銷網(wǎng)絡”確定為“建立與世界同步的最強的營銷網(wǎng)絡”。

　　從“大”到“強”的過程，是一個不斷自我否定的過程。正如李東生所說：“以往支持我們成功的因素，并不足以保證我們繼續(xù)成功?！笔聦嵣?，中國很多企業(yè)正在用成功的經(jīng)驗走向失敗。在企業(yè)管理面前，經(jīng)驗有時是一個極大的陷阱。TCL網(wǎng)絡不再是“網(wǎng)絡制勝”、“無‘網(wǎng)’不勝”的驕傲，它已受到普遍的懷疑，正受到內外夾擊的挑戰(zhàn)。

　　在外部，由于商業(yè)資本抬頭，家電連鎖店方興未艾，在商品流通渠道不發(fā)達情況下建立起來的TCL網(wǎng)絡優(yōu)勢漸失，“亦廠亦商，不廠不商”的角色使它處于兩難境地。論終端銷售，它怎樣也趕不上國美等專業(yè)家電商；論終端管理，由于市場日益向少數(shù)人集中，需要管理的終端數(shù)目日減，管理職能逐步簡單化，那么，現(xiàn)在的管理系統(tǒng)就過于復雜，成本太高。設想，大部分產品是按訂單生產，工商分工關系進一步明確，則龐大的營銷網(wǎng)絡何以自處？

　　在內部，營銷網(wǎng)絡主要是為TV銷售目的而迅速擴建起來并主要對TV銷售承擔責任，在TV地位至尊的情況下，它實際上是功能單一的TV銷售單元，其它產品只是附屬。但集團在戰(zhàn)略高度上要搞多元化，意圖在整個家電行業(yè)中確立領導地位，網(wǎng)絡不能滿足集團未來的發(fā)展需要。

　　航空港是什么？

　　戰(zhàn)略決定結構，TCL確定了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，結構上卻在制約多元化。因此，集團領導提出改造網(wǎng)絡，建設“家電航空港”，打開各產品事業(yè)部的研、產、銷通道，使各部門的經(jīng)營責任更加明確。

　　但是，“航空港”概念提出三年了，我們仍然沒有看到一架架不同航空公司的飛機在機場秩序井然、自由升降的景象，而TCL則越來越像一艘龐然大物的“航空母艦”。

　　原來，所謂的“航空港”與實達的“機場”竟有天壤之別，它居然在做航空公司該做的事：TCL只是想讓網(wǎng)絡（銷售TV的銷售公司）銷售多元化產品，而沒有讓它徹底轉化為平臺。各事業(yè)部是貫通研、產、銷一體化的主要(但不是唯一！)責任者，直接承擔產品經(jīng)營責任，卻對業(yè)務經(jīng)營平臺（經(jīng)營部）的產品銷售沒有直接掌控權。

　　所以，只見TV航班飛來飛去，順便搭載些AV、空調、家電等產品，銷售業(yè)績怎能滿意？所以，各產品事業(yè)部一致要求，我們也要有自己的飛機！所以，事業(yè)部說，如果你不讓我降落，我就自己建機場！(或者雖然沒有明說，但在默默地做！)

　　如此如此，多元化戰(zhàn)略與集團資源的有限性就成為一個日益突出的矛盾。本來集團發(fā)展多元化的意思就是要充分利用現(xiàn)有網(wǎng)絡，通過資源共享來分攤成本、減少浪費?？涩F(xiàn)在呢？

　　同是家電產品，資源都無法整合，更不要說讓電工、電腦、電話機、手機等產品進入這個平臺了。

　　權力的制約

　　從表面上看，網(wǎng)絡與事業(yè)部之間的矛盾，是部門利益、本位主義的沖突。然而，真正應當承擔責任的，是集團總部。在TCL當前的組織結構下，變革創(chuàng)新的動力只可能來源于集團總部而不是任何其它部門，只能由最高領導而不是任何其他人來推動。

　　改革肯定會觸動一些人的既得利益?！昂娇崭邸钡母拍畲蠹叶祭斫猓珵槭裁唇⒉黄饋?？因為網(wǎng)絡是TV的天下，各經(jīng)營實體實際上是大大小小的諸侯，讓它轉變職能、放棄大一統(tǒng)的權利、損害切身利益，談何容易？！

　　而對各產品事業(yè)部（不包括TV）來說，雖然對研、產、銷承擔較多的責任（卻不是全部?。?，但有銷售公司為多元化產品的業(yè)績承擔一部分責任，也就留下一個推委的借口。所以，對航空港的建設不會全力以赴，反正你集團領導可以等， 我也不急！

　　雙方都不會朝一個方向努力。集團卻反似退居幕后一般，期望問題能由當事人協(xié)商解決。怪不得“航空港”工程立項三年了，連建筑結構都沒設計出來，工期一拖再拖。當然也并非完全沒有變化，事實上白家電不正在搞“二類模式”嗎？只是缺乏高層領導的明確支持，甚至只能做不能說。于是白家電再三聲明“我們不獨立”來安撫銷售網(wǎng)絡的心。這種從下到上的緩慢改良式戰(zhàn)略轉型不知到何年何月才能完成！而市場會等待我們嗎？

　　TCL網(wǎng)絡的改造需要從上到下！需要集權！需要高層領導強有力的推動！需要總部權威的強勢介入！

　　現(xiàn)在實行的所謂“矩陣式結構”，銷售公司和事業(yè)部對經(jīng)營部進行交叉管理，產品經(jīng)營責任不清，就如同麥肯錫給實達所開的“水土不服”的處方，中聽中看就是不中用。以TCL現(xiàn)在不足30億美元的規(guī)模，根本不到用矩陣式結構的時候，特別是除TV外，其它家電銷售額都還很低，市場份額需要急速擴張，更需要速度與效率！因而應該給予事業(yè)部充分的自主權，自主管理、自我發(fā)展、自負盈虧、自我約束，才能達到“以速度沖擊規(guī)?！钡哪康摹?/p>

 

理想模式

　　TCL事業(yè)部縱向一體化管理，大大減少了在原模式下很多內部接口和協(xié)調溝通的成本，效率無疑會成百倍地提高。但問題還是回到網(wǎng)絡資源如何共享上來，總不能又增加很多分支機構，造成更大浪費。換句話說，就是“航空港”還得建。

　　關于平臺共享模式，1999年第7期《TCL動態(tài)》有一篇很有見地的文章《“航空港”如何能做到自由升降》（署名鐵令通），對“航空港”建設的具體建議是：

　?。?）將TCL電器銷售有限公司改造成TCL集團銷售有限公司。

　?。?）進一步完善上層機構：成立“航空港”戰(zhàn)略規(guī)劃小組；在家電委員會以外設立通信委員會、信息技術委員會和電工照明委員會。

　　（3）有計劃地完善管理和執(zhí)行機構，成立有關產品事業(yè)部和銷售中心。

　?。?）制定出各層次組織改造的時間表。

　?。?）把銷售平臺的改造列入工作計劃，進行必要的試點和培訓。

　?。?）對“航空公司”進行論證、選擇，以便確定進入“航空港”的次序。

　　直至今日，該建議仍具有很強的可行性。對TCL來說，首先應做的是改名“集團銷售公司”，使網(wǎng)絡不再具有濃烈的TV色彩，確立銷售網(wǎng)絡是TCL集團資產的觀念，名正言順地讓銷售公司各級諸侯自然完成角色轉變；網(wǎng)絡真正成為向所有“航空公司”開放的平臺，集團的所有產品都可自由銷售?！?/p>

　　集團公司各分支機構為各產品事業(yè)部提供行政、財務、公關、物流、信息方面的服務，按銷售額確定合理比例收取營運費用，并對各產品部進行財務監(jiān)控、組織紀委管理；成立集團整合傳播部，負責轄區(qū)TCL品牌統(tǒng)一管理和各項產品的整體市場協(xié)同作戰(zhàn)，以相互呼應，造浩大聲勢，顯示TCL整體實力、形象和大企業(yè)的氣魄；各產品都獨立核算，業(yè)務不受集團分公司干預。但重大廣告支出、推廣活動需經(jīng)集團分公司總經(jīng)理審核批準。

　　集團分公司總經(jīng)理不得兼任產品經(jīng)理，現(xiàn)分公司總經(jīng)理不愿做集團分公司經(jīng)理的，可做副總經(jīng)理兼TV產品經(jīng)理，由集團另派人任集團分公司總經(jīng)理。

　　最難的是分公司經(jīng)營部管理干部的角色轉變，因為他們才是真正的承上啟下的改革關鍵人物。高層領導必須親自掛帥，強力推進，對以各種借口推委者堅決撤職，毫不容情?！?/p>

　　當然，改革不能在一個晚上完成，必須有計劃、有步驟地推進，并且應當進行試點，但整個過程不能太漫長。就像柳傳志所說：前期應謹慎，邁出一步、兩步試探，一旦發(fā)現(xiàn)所走的黃土路很平坦，撒開腿就跑。

　　我想，如果TCL網(wǎng)絡系統(tǒng)結構重組成功，TV不僅能卸下包袱，輕裝上陣，創(chuàng)利能力大增，還會成為彩電業(yè)傲視群雄的霸主；冰箱、洗衣機也會成為行業(yè)三強；空調進入前5名；其它多元化產品也會突飛猛進。 

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