目前最暢銷的商業(yè)書，莫過于《誰動了我的奶酪》這本書了?！墩l動了我的奶酪》用一個生動的故事，闡述了一個簡單卻往往被人忽略的真理：變化總在發(fā)生，所以每個人都要預(yù)見變化、追蹤變化，更要適應(yīng)變化，并隨環(huán)境的改變而改變自己，從而能享受變化。

　　這個故事的本身是簡單的，但卻在各個行業(yè)、各個階層引起了巨大的反響。因為大多數(shù)人的本性是習(xí)于安逸，不愿失去目前的擁有的一切。更由于對未知事物的恐懼感，而不愿意面對變革。因此當(dāng)人們在故事中找到自己的影子的時候，心里就不知不覺產(chǎn)生了一種共鳴，不得不贊賞作者構(gòu)思的巧妙。

　　當(dāng)我在讀《誰動了我的奶酪》這本書時，不由地就想到了另外一本商業(yè)暢銷書《情境領(lǐng)導(dǎo)》。這本書在通俗性上不及《誰動了我的奶酪》，但在其理論的深度、全面性和實戰(zhàn)性上，卻又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了《誰動了我的奶酪》。

　　也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo)”這個概念，其實如果用一句話來解釋，“情境領(lǐng)導(dǎo)”就是：我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。從這個角度，《情境領(lǐng)導(dǎo)》與《誰動了我的奶酪》這兩本書有很大的相似之處，但《情境領(lǐng)導(dǎo)》將領(lǐng)導(dǎo)者所會遭遇到的情境分得更細(xì)，更配有大量實際之例證，所以在商業(yè)管理的領(lǐng)域里，更實用也更有效。

　　“情境領(lǐng)導(dǎo)”的創(chuàng)始人為保羅·赫塞博士與肯尼思·布蘭查德博士。許多細(xì)心的讀者會發(fā)現(xiàn)，《誰動了我的奶酪》這本書就是其作者斯賓塞·約翰遜博士獻(xiàn)給他的朋友肯尼思·布蘭查德博士的。而肯尼思·布蘭查德博士也為該書寫了序，更與斯賓塞·約翰遜博士合著了另一本商業(yè)暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》，而該書的核心就是“情境領(lǐng)導(dǎo)”。可見《情境領(lǐng)導(dǎo)》與《誰動了我的奶酪》還淵源頗深。

　　讓我再來詳細(xì)介紹一下“情境領(lǐng)導(dǎo)”的主要創(chuàng)始人保羅·赫塞博士。保羅·赫塞博士是一位著名的行為學(xué)家。一直致力于研究如何從不同員工的行為，來診斷出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的領(lǐng)導(dǎo)模式。在20世紀(jì)60年代中期，他率先發(fā)表了“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”的理論。在1969年，他著寫了“情境領(lǐng)導(dǎo)”的教科書，此書一下子被翻譯成14種語言并在全世紀(jì)銷售了上百萬冊，從而奠定了赫塞博士在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域大師的地位。

　　在之后的30年里，赫塞博士更組織了一個“領(lǐng)導(dǎo)研究中心”來不斷地研究，更新完善“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論，更增加了大量的實際之例證，并制作了很多的習(xí)題，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)會“情境領(lǐng)導(dǎo)”的精髓。該中心更買斷一部電影《危機(jī)時刻》，用來進(jìn)行角色分析，從而將“情境領(lǐng)導(dǎo)”打造成一個優(yōu)秀的培訓(xùn)課程?！扒榫愁I(lǐng)導(dǎo)”的培訓(xùn)已在全世紀(jì)培訓(xùn)了超過1000萬的職業(yè)經(jīng)理人，該課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車、蘋果電腦公司的高級經(jīng)理人的常年必選課程。

　　因為赫塞博士是以研究員工的行為入手，而沒有注重在人的復(fù)雜的思想上，所以他能化組織領(lǐng)導(dǎo)與管理這件極其復(fù)雜的事情為簡單。當(dāng)其他人在試圖去了解其員工的思想時，赫塞博士已經(jīng)通過與員工的談話和外面的行為，來判斷員工所處階段和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的模式了。其方法簡單，直接卻極其有效。

赫塞博士將員工的成長過程分為四個階段（參圖），第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒把握，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進(jìn)公司時，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達(dá)一個“有信心，有能力”的情況時，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，因為此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的覆庇，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“沒把握，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。

　　相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第一階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。

　　“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論并不深奧，但對于領(lǐng)導(dǎo)者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩，比如一個員工如果已到第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者還是以“告知式”來帶領(lǐng)，則此員工必不會長留于此公司，因為他會覺得沒有機(jī)會成長。

　　經(jīng)過30余年的不斷研究，“情境領(lǐng)導(dǎo)”也不斷地在完善，筆者無法在一篇文章中盡述其豐富，還請讀者自己去看一下原著 (《情境領(lǐng)導(dǎo)》即將由麥肯特出版)。因為能夠準(zhǔn)確判斷員工所處階段極其重要，筆者也強(qiáng)力推薦“情境領(lǐng)導(dǎo)”的培訓(xùn),。其培訓(xùn)包括大量工具, 并極具積極的互動性，赫塞博士的教案包括了一副撲克牌、幾粒棋子、一部電影和61段情境對話。課堂氛圍可想而知，您怎么可以錯過呢？

　　以下為專家之推薦：

　　“對經(jīng)理人而言，情境領(lǐng)導(dǎo)法是十分有價值的指導(dǎo)性原則，而保羅?赫塞博士則簡潔明了地將它表述出來了?！?/em>

　　——安德魯?格魯夫（Intel 公司總裁）

　　“我對情境領(lǐng)導(dǎo)深信不疑，采用情境領(lǐng)導(dǎo)法的的確確能夠提高績效。這一方法深入淺出，甚為實用?！?/em>

　　——G.F.Amellio博士（Rockwell國際企業(yè)半導(dǎo)體公司總裁）

　　“我們相信我們需要不斷地為內(nèi)部顧客提高價值需求，建立在情境領(lǐng)導(dǎo)要求上的情境服務(wù)正好為我們達(dá)到這一目標(biāo)提供了方法。對于我們來說，職業(yè)發(fā)展是一個職業(yè)生涯過程，而不是一個目標(biāo)，在這一過程中，你們的課程很優(yōu)秀?！?/em>

　　——保羅?萬?安東尼布尼斯托爾（梅爾?斯蒂伯公司工程服務(wù)部資深總監(jiān)）

　　“你們?yōu)槲覀儾块T主管展示了：如何在不增加經(jīng)營成本的情況下提高業(yè)務(wù)績效的方法，該培訓(xùn)產(chǎn)生的積極效果是：職員的離職率平均下降了30%。感謝你們的影響！”

　　——桑德爾?布西比（邁克雷公司組織發(fā)展與交流部總監(jiān)）

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