不可否認(rèn)，阿迪達(dá)斯錯(cuò)過(guò)了20世紀(jì)80年代體育產(chǎn)業(yè)的盛會(huì)，那時(shí)它沉睡不醒，而此前，它在這個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有對(duì)手。1978年創(chuàng)始人達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去了技術(shù)創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿?，開(kāi)始動(dòng)搖、變得模糊。1989年，公司賣(mài)給一位備受爭(zhēng)議的法國(guó)人塔皮爾，他的政治抱負(fù)超過(guò)商業(yè)興趣，3年后，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己身陷財(cái)務(wù)困境時(shí)，他選擇了出讓阿迪達(dá)斯的控制權(quán)。這是阿迪達(dá)斯歷史上最慘淡的一幕。70年代末阿迪達(dá)斯還是美國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)袖，而1992年的市場(chǎng)占有率只有3％。

　　當(dāng)羅伯特·路易斯·德雷弗斯入主之后，所有的一切終于有了起色，他們重新制定阿迪達(dá)斯的發(fā)展方向，壓縮膨脹的產(chǎn)品線，謹(jǐn)慎地開(kāi)始了改革。新的品牌管理框架、煥然一新的廣告、重新調(diào)整贊助活動(dòng)、計(jì)劃以及品牌普及活動(dòng)使阿迪達(dá)斯重新復(fù)活，但在很多領(lǐng)域，阿迪達(dá)斯仍然不得不在耐克的陰影下存活，同時(shí)要面對(duì)銳步和彪馬等品牌的挑戰(zhàn)，在模仿與被模仿之間飄蕩。

一樣的老問(wèn)題

　　同樣的故事正在中國(guó)延續(xù)。阿迪達(dá)斯在中國(guó)已經(jīng)生產(chǎn)了4500萬(wàn)雙鞋子，但在許多地方，這個(gè)世界名牌還不是人們購(gòu)物的首選，昂貴的標(biāo)價(jià)以及來(lái)自耐克、銳步的誘惑使阿迪達(dá)斯的銷(xiāo)售面臨壓力，這與它在其他國(guó)家的遭遇并無(wú)不同，而在過(guò)去的二十多年里，這個(gè)問(wèn)題也一直困擾著阿迪達(dá)斯。

　　現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯所面臨的壓力有增無(wú)減。雖然中國(guó)區(qū)總裁桑德琳表示：“我們?cè)趤喼拚幵诔晒﹄A段，在過(guò)去的兩年中都取得了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，在中國(guó)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)都達(dá)到了近30％，世界杯來(lái)的正是時(shí)候，它能幫助我們保持這種強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭”，但依照一份調(diào)查結(jié)果顯示，在實(shí)際中，阿迪達(dá)斯的銷(xiāo)售額仍無(wú)法達(dá)到耐克的一半。這是個(gè)可怕的差距，而原因在任何一家商場(chǎng)中都可以感覺(jué)得到：耐克的產(chǎn)品更為活躍、鮮明，種類(lèi)更多。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)努力改善了從前的保守作風(fēng)，新產(chǎn)品的出現(xiàn)也使整個(gè)公司重現(xiàn)活力，但在普通消費(fèi)產(chǎn)品中創(chuàng)新能力的差距使市場(chǎng)份額向耐克傾斜。

　　從前，阿迪達(dá)斯的殺手锏之一是不斷地開(kāi)發(fā)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的新產(chǎn)品，這使其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿都來(lái)不及，在設(shè)計(jì)時(shí)不斷從用戶(hù)那里征求意見(jiàn)，再結(jié)合科學(xué)新技術(shù)生產(chǎn)出高質(zhì)量的新產(chǎn)品是其制勝的關(guān)鍵?，F(xiàn)在，當(dāng)耐克再以這些方式蠶食阿迪達(dá)斯的份額時(shí)，曾經(jīng)的被模仿者只能選擇忍耐。在很大程度上，阿迪達(dá)斯認(rèn)為這是二十多年前種下的惡果。當(dāng)時(shí)的阿迪達(dá)斯在跑步項(xiàng)目運(yùn)動(dòng)員中頗受青睞，但事業(yè)的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。作為成功者，阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師對(duì)設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋并不感興趣，覺(jué)得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)。事實(shí)上，他們最終設(shè)計(jì)出了一款新跑鞋，他們覺(jué)得這雙鞋會(huì)讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個(gè)外號(hào)叫“瘸子”。阿迪達(dá)斯的態(tài)度和德國(guó)汽車(chē)公司對(duì)日本汽車(chē)出現(xiàn)時(shí)的反應(yīng)很相似：好車(chē)是為嚴(yán)肅的司機(jī)準(zhǔn)備的，他們不需要軟座和茶杯托。這種舉動(dòng)好像觸動(dòng)了某個(gè)魔咒，一樣的老問(wèn)題在二十年間糾纏著阿迪達(dá)斯，成為它的心病。

在中國(guó)的棘手問(wèn)題

　　目前阿迪達(dá)斯正試圖做出更多努力以改變這種局面，同時(shí)也不肯為此而放棄質(zhì)量要求，仍然秉承著達(dá)斯勒留下的一些傳統(tǒng)。公司每開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，更換一種舊款式時(shí)，都請(qǐng)世界明星、教練員、醫(yī)生和生物力學(xué)專(zhuān)家獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并對(duì)提供有參考價(jià)值意見(jiàn)的人給予重獎(jiǎng)。每當(dāng)產(chǎn)品成批投產(chǎn)前，老板還將帶著新產(chǎn)品到體育界征求意見(jiàn)，以便不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿(mǎn)足運(yùn)動(dòng)員的要求。

　　在桑德琳眼中，這些問(wèn)題都是暫時(shí)性的，她更關(guān)心一些更有中國(guó)風(fēng)格的事情。其中之一就是如何使?fàn)I銷(xiāo)渠道保持順暢。阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)及營(yíng)銷(xiāo)方式基本上還是照搬歐美市場(chǎng)運(yùn)作方式，銷(xiāo)售代理商不能隨意加單、減單、撤單，對(duì)于實(shí)力不甚強(qiáng)的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售代理商來(lái)說(shuō)，其中風(fēng)險(xiǎn)太大難以承擔(dān)，這在客觀上制約了阿迪達(dá)斯在中國(guó)的渠道發(fā)展，而市場(chǎng)對(duì)于體育用品的式樣的消費(fèi)反饋直至其公司調(diào)整設(shè)計(jì)推向市場(chǎng)的過(guò)程太緩慢，也是明顯的缺陷。這使銷(xiāo)售預(yù)測(cè)變得難以評(píng)價(jià)，當(dāng)市場(chǎng)變化反復(fù)無(wú)常時(shí)，這將使公司面臨風(fēng)險(xiǎn)性極大的選擇：到底應(yīng)該采取樂(lè)觀對(duì)策還是保守對(duì)策呢？

　　相比之下，假貨泛濫所造成的影響幾乎是災(zāi)難性的，桑德琳承認(rèn)，“這是刻不容緩的一個(gè)重任，假冒產(chǎn)品損害的不僅是企業(yè)的利益，同時(shí)它將極大地破壞市場(chǎng)的有序性，而阿迪達(dá)斯在抵制和取締假貨這一方面將不遺余力”。與寶潔類(lèi)似，阿迪達(dá)斯無(wú)奈之下專(zhuān)門(mén)成立了法律部門(mén)，由專(zhuān)人負(fù)責(zé)配合中國(guó)工商部門(mén)進(jìn)行打假行動(dòng)。

　　而為阿迪達(dá)斯、耐克代工的一些內(nèi)地廠商在完成原始積累之后，更多的人投入到自有品牌的開(kāi)發(fā)，當(dāng)大量低端市場(chǎng)被占領(lǐng)后，阿迪達(dá)斯與耐克在更狹小的空間爭(zhēng)斗。公司表示，這確實(shí)有難度，阿迪達(dá)斯的傳統(tǒng)勢(shì)力范圍在歐洲，公司有超過(guò)一半的銷(xiāo)售額在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)取得，但如果阿迪達(dá)斯想重新奪回行業(yè)霸主的地位，中國(guó)市場(chǎng)將是最為關(guān)鍵的步驟，阿迪達(dá)斯無(wú)法回避這些棘手的問(wèn)題。

模仿虛擬規(guī)模

　　相比于其他知名跨國(guó)公司急迫的本土化需求，阿迪達(dá)斯在這方面并不匆忙，這部分可以歸結(jié)為模仿耐克的原因。

　　《華爾街日?qǐng)?bào)》曾撰文分析認(rèn)為，耐克成功的關(guān)鍵是模仿、跨領(lǐng)域、品牌經(jīng)營(yíng)和技術(shù)開(kāi)道。前三項(xiàng)都是從阿迪達(dá)斯學(xué)到的，在與阿迪達(dá)斯競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，耐克把生產(chǎn)過(guò)程發(fā)包給成本低廉的廠商去做，自己主要做鞋型設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，同時(shí)把設(shè)計(jì)成果轉(zhuǎn)移到其他的鞋型領(lǐng)域。這一點(diǎn)后來(lái)被認(rèn)為是耐克超越阿迪達(dá)斯的關(guān)鍵，即用產(chǎn)品技術(shù)的演化來(lái)進(jìn)入到更多的市場(chǎng)，預(yù)先獲得最有潛力的產(chǎn)品組合。復(fù)興后的阿迪達(dá)斯也在嘗試通過(guò)模仿?lián)魯∧涂?。公司為了盡快增加產(chǎn)量，便到南斯拉夫和遠(yuǎn)東等地區(qū)尋找加工廠，以便大量低成本地制作運(yùn)動(dòng)鞋，公司與這些國(guó)家一些中型企業(yè)簽訂了特許生產(chǎn)協(xié)議，它們按公司的圖紙生產(chǎn)產(chǎn)品，并保證相應(yīng)的質(zhì)量。在中國(guó)也是這樣，除阿迪達(dá)斯直屬的蘇州工廠之外，更多的生產(chǎn)被其他工廠承擔(dān)著。這樣，建造新工廠和購(gòu)置新設(shè)備的巨大開(kāi)支就節(jié)省了下來(lái)，公司的成本保持在適當(dāng)水平上。這些已經(jīng)被耐克試驗(yàn)成功的方式正成為阿迪達(dá)斯的一部分，不僅其節(jié)約了大量的生產(chǎn)基建投資、設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用以及工人人工費(fèi)用，而且充分發(fā)揮了其他廠家的能力，這打破了過(guò)去的教條，不必?fù)?dān)心生產(chǎn)種類(lèi)更多的產(chǎn)品將導(dǎo)致生產(chǎn)范圍太寬的難題，也不用擔(dān)心損害生產(chǎn)效率會(huì)使成本大大增加。

　　事實(shí)上，阿迪達(dá)斯的很多人認(rèn)為這一行當(dāng)可能只有一條規(guī)矩：效仿那些取得成功的做法，不論你現(xiàn)在跑在什么位置。

兩年一次的良機(jī)

　　在這種概念下，阿迪達(dá)斯的生意經(jīng)既簡(jiǎn)單又明確：自從1936年杰西·歐文斯穿著阿迪達(dá)斯的鞋子連奪4塊奧運(yùn)金牌之后，公司總是按不同國(guó)家將其商品的3％至6％拿出來(lái)作為饋贈(zèng)，爭(zhēng)取盡可能多的頂尖運(yùn)動(dòng)員穿用自家的產(chǎn)品，從而使大型體育比賽的電視轉(zhuǎn)播變成宣傳自家產(chǎn)品的效果最佳、花錢(qián)最少的活廣告。對(duì)于世界體壇明星，阿迪達(dá)斯不僅以產(chǎn)品相送，而且還贈(zèng)以數(shù)目可觀的現(xiàn)金，這些市場(chǎng)戰(zhàn)略幾乎是鐵的規(guī)律，也是阿迪達(dá)斯給其他對(duì)手的最好教誨。桑德琳解釋說(shuō)，“阿迪達(dá)斯的理念一直是：工業(yè)需要體育，體育也需要工業(yè)?！?/p>

　　現(xiàn)在，公司正試圖對(duì)2002年世界杯進(jìn)行商業(yè)總結(jié)，他們把韓日世界杯看作是最適宜擴(kuò)大亞洲市場(chǎng)的途徑，為此不惜擔(dān)當(dāng)巨額虧本的風(fēng)險(xiǎn)，所贊助費(fèi)用超過(guò)4000萬(wàn)歐元，盡管相比耐克1億歐元的投入遜色不少，但這對(duì)阿迪達(dá)斯仍舊是個(gè)艱巨的考驗(yàn)。他們預(yù)計(jì)在今年財(cái)政年度內(nèi)公司盈利將提高5％至10％，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)5％，這是個(gè)困難的目標(biāo)，今年5月，阿迪達(dá)斯因?yàn)榘⒏⒑桶臀饕蚪?jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的商業(yè)赤字就高達(dá)100萬(wàn)歐元。而巨額的贊助對(duì)阿迪達(dá)斯今夏的利潤(rùn)表將有極大的侵蝕，亞洲市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)程度成為盈虧的關(guān)鍵。

　　如果僅從經(jīng)濟(jì)角度考慮，阿迪達(dá)斯把兩年間隔的世界杯和歐洲杯看作是天賜良機(jī)，他們嘗試用高額贊助的刺激手法使公司在隨后的兩年中保持增長(zhǎng)，并取得了不錯(cuò)的成績(jī)，這一次桑德琳也十分樂(lè)觀：2002年下半年阿迪達(dá)斯便可能?chē)L到投資帶來(lái)的甜頭?！?/p>

 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：