第三，把公司人員拉出去，為客戶進行駐店流動售賣。

　　3．提成刺激。

　　其一，客戶配送人員要有提成，而且1元新品的提成要達到老品的2倍，公司承擔一部分，由公司業(yè)務人員結案，次月返還；

　　其二，終端店主也要有提成，但這不是普通的進貨折扣，而是根據(jù)單店單位時間的進銷存數(shù)據(jù)，確定銷售數(shù)量，而后再予以兌現(xiàn)，約定公司和客戶各承擔50%。

　　在利益面前，總會有人打破沉默。西北市場的多數(shù)省會市場客戶順利簽訂了合約。

　　既然有人接招，那么，他與公司的合約就是標桿市場上其他客戶的標桿！

　　而且，張總征得老板同意，放出風聲，塔山戰(zhàn)役成功了，我們要選擇一些成熟的城市，重新改組銷售模式，建立和公司合作的聯(lián)銷體，而簽約的前30名客戶中，將有機會成為試點！到那時，意味著你們更小的投入，更小的風險，收獲更大的支持和更大的利潤！這樣的好事，你干不干？

　　總之，不怕你沒野心，就怕你沒想法！現(xiàn)在，給你設定好路子，你還在猶豫什么！　

激發(fā)出團隊的狼性

　　沒有執(zhí)行，再好的方案也只是紙上談兵。

　　多年來，這家企業(yè)的員工體系一直很穩(wěn)定。當然，這樣的團隊最大的好處是穩(wěn)定，最大的壞處也是穩(wěn)定。

　　如何提升團隊狼性，為“塔山戰(zhàn)役”奠定組織基礎？在高飛看來，只有導入剛性管理，才能鍛造“狼性”DNA！

　　第一，架構改變。

　　之前，西北市場營銷組織設置是：銷售分公司—營業(yè)部—所長—代表。這個環(huán)節(jié)中，營業(yè)部是核心，負責業(yè)務管理和人員管理。為了減少管理環(huán)節(jié)，在張總主持下，營業(yè)部改稱為銷售區(qū)域，變成程序性領導，公司管理制度、任務和考核直接下到所里，突出核心作戰(zhàn)單元職能，營業(yè)所所長競聘上崗，并開展定期培訓。

　　張總的目的是，“架空”營業(yè)部經(jīng)理，通過新的中堅力量的上位，洗滌團隊原有惰性氣氛，讓一線團隊成員看到升遷希望，從而激發(fā)他們的干勁。

　　第二，薪酬改革。

　　張總的辦法是，改變之前西北市場底薪較高、提成較高的現(xiàn)狀，加大績效考核工資的比重。目的是，規(guī)避“提成式考核”，打掉“哪個好賣，就賣哪個”的錯誤做法。

　　第三，選拔“塔山英雄”。

　　發(fā)起“塔山英雄團”運動，以“新品鋪市率”、“新品完成率”、“新品增長率”為考核指標，以營業(yè)所為基本考評單位，每半年評選出一定數(shù)額的“塔山英雄團”，并要求營業(yè)所按月度、季度實行一線業(yè)務人員業(yè)績掛榜張貼，評出一線的“塔山戰(zhàn)斗英雄”，頒發(fā)榮譽證書和獎勵。

　　當然，對應也會評出“狗熊團”，或罰款督促，或回爐再造，或降級降職。

　　后院起火　　

　　設定好新規(guī)則之后，張總底氣很足，他認為舉措切中要害，只要高飛執(zhí)行到位，塔山戰(zhàn)役就一定能取得勝利。

　　表面看，隨后的市場表現(xiàn)也證實了這一點，西北市場完成率和增長率連續(xù)半年位居集團首位。

　　但就在這時，有人投訴高飛說：投放陳列架時，存在大量虛假行為，而且投放后，監(jiān)控不嚴，已出現(xiàn)了流失情況。按照公司營銷管理部（與張總負責的營銷部同級）下發(fā)的陳列架投放協(xié)議約定，陳列架的制作成本必須備明，并申明該陳列架由店方保管，如有丟失照價賠償。但在已經(jīng)簽訂的協(xié)議中，這一條款多是空白。

　　對這件事情，高飛也不是沒有宣貫，可問題是，不少終端看了這一條款，都很生氣，不投拉到，缺了你這玩意兒，我就不賣貨了？！

　　當時為了盡快落實“塔山戰(zhàn)役”的三要素，高飛沒有緊逼屬下，而屬下看到高飛也沒有強硬堅持，于是把陳列架快速投放下去了。

　　高飛起初認為，為了市場大局，快速對競品形成“搶位”、“卡位”優(yōu)勢，浪費掉一些做工低廉的陳列架，等于是犧牲掉一些低值促銷品，也實屬應當。

　　但事情的發(fā)展顯然遠超出了他的預料。這是王強上任之后第一件被老板指派的巡查“案件”，案件定性為“公司固定資產流失”，結果先是張總手下的市場部部長引咎辭職，接著是高飛被開除！

　　此后，老板依然沒有停下來的意思，三番五次地在會上強調，“廣促物料也是公司的資產，那種敗家子作風與公司文化不容！”總之，擠兌張總的信息很清楚，你不走，我就接著搞“整風運動”！

　　于是，張總被迫出走。　　

　　老板忍不住了　　

　　無疑，高層清洗的背后，另有深意。

　　第一，雖然西北市場完成率和增長率十分好看，但從產品的銷量結構上看，還是0.5元產品在撐起增長。再細看下去，1元新品延伸的0.5元新品占比在上升，而同期0.5元老品卻在下降。因此，0.5元新品的增長，并不能彌補0.5元老品的銷量缺失。這恐怕更多的是自身替換，而非搶奪競品。

　　第二，0.5元老品銷量持續(xù)下滑的狀況，最終未能有效緩解，尤其在銷量占比在70%的三四級市場，下滑幅度還在加大。

　　第三，再看1元產品，占比雖然提升至30%，但問題是，在經(jīng)歷幾個月的高速增長之后，出貨量在節(jié)節(jié)下滑。

　　為扭轉這種局面，張總的修正方法是：加大促銷力度，加強市場基礎建設，開發(fā)盲點。這種調整效果一般，再也沒有突破起初的銷售峰值。而競品的1元產品，2013年月均銷量也增長了20%，也就是說，你1元新品的上市，對人家競品并沒有產生真正威脅。

　　第四，1元產品增長依靠的是大體量的資源投入拉動來實現(xiàn)的，銷售增長和企業(yè)利潤之間的落差越來越大，而這與老板借1元產品提升利潤水平的設想并不相容。

　　第五，張總搞了“薪酬改革”，降低了基本工資，變簡單的提成制為績效考核，意味著打破了之前的收入底限。將考核成本轉嫁給一線營銷員工，只會把他們擠出?？梢宰糇C的是，塔山戰(zhàn)役剛開始半年，一線員工流失率達到5年來的峰值，不少經(jīng)理和所長，想方設法調出西北市場。這就變成了一個隨時可能引爆的“炸彈”。

　　在老板看來，“塔山戰(zhàn)役”顯然是跑偏了。

　　對老板來說，0.5元產品是公司根本，如果0.5元產品不下滑，1元產品搞好當然好；但是如果0.5元產品下滑了，企業(yè)的員工也要傷筋動骨，這就堅決不可容忍。

　　何況，老板之前的路徑依賴是，在更困難地培育高價面和更簡單地擴張低價面之間，自然選擇了后者，將低價面放在了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展高度之上，強調市場細分，確立了做低價干脆面老大的藍圖。因此，開發(fā)1元產品只是增強0.5元產品的側翼保護，提升產品線組合的深度。

　　因此，在張總走后，老板在營銷大會上動情地說：0.5元產品和你們，就是我的根本，誰也不能動搖！聽著臺下山呼海嘯的歡呼，老板陶醉了。

　　可歡笑背后，“塔山戰(zhàn)役”又成了這家企業(yè)生命歷程中最近的一個爛尾樓。

　　可以預見的是，面對對手越來越近的號角，今天退縮了，可能還有活路，但明天還會有你的后退空間嗎？

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