我們建議創(chuàng)業(yè)者可以從以下五個方面入手，不斷“潤滑”自己的“創(chuàng)業(yè)機器”，實現(xiàn)全速的運作：

——反應(yīng)速度

創(chuàng)業(yè)者需要培養(yǎng)出非常靈敏的市場嗅覺。

任何商業(yè)模式都會以服務(wù)和產(chǎn)品的形式呈現(xiàn)在市場上，而這些產(chǎn)品和服務(wù)對市場的“迎合度”就成了快速拓展市場的關(guān)鍵了。周鴻祎做3721中文網(wǎng)址起家，滿足了早期網(wǎng)民的需求，但網(wǎng)民群體越來越成熟后，對這種“不請自來、揮之不去”軟件的厭惡開始大于好感，周鴻祎立即推出了360以適應(yīng)新的需求，并以此為基礎(chǔ)牢牢把握住了“安全市場”這一大塊蛋糕。騰訊抓好的Idea的速度也是出了名的快，雖然網(wǎng)友對騰訊這種“半山寨”的行為頗有微詞，但從騰訊以如此龐大企業(yè)身軀，做出如此迅捷市場動作的這個角度來看，這是很不容易的一件事。

學(xué)會見風(fēng)使舵，時刻保持順風(fēng)航行是創(chuàng)業(yè)者的一門必修課。

——學(xué)習(xí)速度

學(xué)習(xí)既是一種天資也是后期不斷培養(yǎng)出來的能力，我國的教育體制雖然還不十分健全，但在學(xué)生學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)和學(xué)習(xí)潛力挖掘上成效還是非常顯著的。而且改革開放后的幾代年輕人，他們在日新月異的社會環(huán)境中成長，身上都具備不斷接受新事物和快速學(xué)習(xí)的本領(lǐng)。因此，學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)速度通常都不是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者的弱項。

不過，學(xué)習(xí)速度或許不缺，但創(chuàng)業(yè)者必須清楚知道自己或團隊還有哪些重要能力的欠缺，最急需補課的是什么。

——決策效率

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的決策機制和決策流程應(yīng)盡可能地以效率為導(dǎo)向，有五成把握就可以試，有七成把握就可以做，在做的過程中發(fā)現(xiàn)問題也是如此，有把握繼續(xù)做下去的就做，否則就放棄。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)最大的優(yōu)勢就是“船小好掉頭”，沒有任何大公司“尾大不掉”的顧慮。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該將這一優(yōu)勢在決策效率上充分體現(xiàn)出來，同時，在企業(yè)還未長大時快速決策也是創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)經(jīng)營管理的一個非常寶貴的機會，等企業(yè)長大了，創(chuàng)業(yè)者試錯的代價就會越來越大。

——溝通效率和協(xié)作效率

創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常都會有一個非常扁平的組織結(jié)構(gòu)，這已經(jīng)為溝通效率和協(xié)作效率打下了良好的基礎(chǔ)，但這還不夠。創(chuàng)業(yè)初期管理團隊最好都直接到一線崗位上，而且核心的幾個部門（初期一個部門可能只有一個人，那也算一個部門了）都要在抬頭就能看到和叫到的地方，這樣會議的時間和地點真正做到了隨時隨地（其實就是現(xiàn)場會議），而且旁聽者就在“旁邊”，不需要再復(fù)述和反復(fù)溝通，需要幾個團隊成員配合協(xié)作時也是如此。

當企業(yè)逐漸做大后，一些早期培養(yǎng)出來的“優(yōu)良傳統(tǒng)”還應(yīng)繼續(xù)保持下去，比如不同部門之間、上下級之間不經(jīng)中間人直接溝通，工作不走形式只看實效等等。

——執(zhí)行效率

任何決策、運作最后都會落實到執(zhí)行上。我們相信創(chuàng)業(yè)者自身都是執(zhí)行效率很高的人（這也是創(chuàng)業(yè)的基本要求），一般執(zhí)行上的問題會出現(xiàn)在三個地方，一是創(chuàng)業(yè)管理團隊成員不分事情輕重緩急，雖然忙的天昏地黑，但一些重要緊急的事項沒執(zhí)行到位；二是在一段時間后，創(chuàng)業(yè)熱情消退，遇到挫折而提不起工作效率；三是下面的員工執(zhí)行效率不夠，任憑管理者急死，下面就這點工作效率。

第一個問題通常創(chuàng)業(yè)團隊自己就能逐漸找到做事的方法和技巧；第二個問題則只能靠創(chuàng)業(yè)者自己排解壓力重振信心，創(chuàng)業(yè)團隊成員之間也應(yīng)互相打氣，嚴防悲觀氣氛的擴散；至于第三個問題會比較復(fù)雜，很多也是下一章的重點內(nèi)容。不過這里可以先簡單說一下。

確實，很多創(chuàng)業(yè)者空有一身抱負，卻是手下沒兵沒將的真宗光桿司令，招兵買馬拉隊伍沒本錢，能招到的幾個天天三心二意想跳槽，光是招人、培訓(xùn)、監(jiān)督就占了創(chuàng)業(yè)者太大的功夫，哪里有時間去搞正業(yè)。

創(chuàng)業(yè)者必須樹立一個觀念，那就是不要指望別人為了你的理想而奮斗，你要做的是盡可能找到有共同理念的人，讓你和他為了你們共同的目標而努力。

如果是沒錢、沒實體、沒資源空有“點子”或“技術(shù)發(fā)明”，又想做自己事業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，那真的只有“單干”了，沒人會幫你打工，只有自己一點點地學(xué)，一步步地來。“單干”的階段其實還不叫創(chuàng)業(yè)，只能說試水，這個時候即使招人也是不明智的，而能找的也只是有共同意愿的創(chuàng)業(yè)團隊成員。

真正創(chuàng)業(yè)的開始通常會由一個創(chuàng)業(yè)核心團隊發(fā)起。我們前面說過創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)團隊必須要自己能掌握商業(yè)模式核心能力，比如做軟件的必須自己人（包括創(chuàng)業(yè)團隊成員）會編程，如果這也要假之人手，那只能說創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)團隊還夠不上創(chuàng)業(yè)的條件。

這時候招聘的人一般只能讓他們做一些輔助性的工作，招聘的首要條件就是和創(chuàng)業(yè)者一樣肯干、能吃苦耐勞的人，但對于第一批這樣的員工，靠“畫餅充饑”還是沒用的（太遙不可及了，更何況別人不一定認同你的想法），不如實實在在地給出市場上公平的薪資待遇（現(xiàn)在用人成本不斷上升其實受影響最大的就是小企業(yè)），分派可行的工作任務(wù)和范疇。換句話說，就是用普通的薪酬普通的管理方法和制度雇傭一個普通員工。

所以創(chuàng)業(yè)初期階段，執(zhí)行效率其實完全還是取決于創(chuàng)業(yè)團隊自身，因為干關(guān)鍵活的都是自己人。

如果企業(yè)發(fā)展規(guī)模進一步壯大，創(chuàng)業(yè)團隊成員所要考慮的就是哪些工作是對創(chuàng)業(yè)成敗最為關(guān)鍵的，這些還是要留在自己手上，除非出現(xiàn)新的創(chuàng)業(yè)核心團隊成員，而哪些任務(wù)可以分解為普通招聘人員能應(yīng)對的工作。這首先是一個刪選的過程，之后的分解過程則涉及到運作流程和管理機制了。如果執(zhí)行效率不夠，基本上就是運作流程和管理機制上出了問題。

當然，外面招聘的人員也很有可能被吸收進創(chuàng)業(yè)團隊中，但這需要一個過程和時間，讓彼此雙方有足夠深的認識和了解，并且也需要這樣的員工有與團隊共同奮斗和創(chuàng)業(yè)的主觀意愿。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的用人之道其實可以用三句話來形容：良好氛圍感染人，期權(quán)獎勵吸引人，績效制度約束人。這部分內(nèi)容在下一章也會再次提到。

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