曾經(jīng)讀過這樣一則企業(yè)故事： A企業(yè)是以經(jīng)營大型通訊機起家的，1993年，頗有遠見的公司總經(jīng)理順利爭取到國內(nèi)一家大型企業(yè)某高新產(chǎn)品的分銷代理權，于是轉型電子分銷。隨著營銷網(wǎng)絡的不斷擴大，業(yè)務不斷拓展，企業(yè)幾年間一躍成為業(yè)內(nèi)分銷企業(yè)的領頭羊；然而，以分地圖、插紅旗等傳統(tǒng)的方式快速建立起的營銷網(wǎng)絡常常使得企業(yè)總經(jīng)理感到危機重重，我擁有多少客戶？各個分公司都是怎樣操作的？如何能夠得到真實而又及時的第一手銷售信息？……這一切都讓他感到無法駕馭。于是，1997年，在總經(jīng)理的領導下，公司上下群策群力，成功上線了一套簡單實用的分銷管理系統(tǒng)，系統(tǒng)上線后果然起到了立竿見影的效果，業(yè)務量有了顯著的增長。然而，財務審計報表表明在公司營業(yè)收入不斷增加的同時，公司的EVA（Economic Value Added 經(jīng)濟增加值）在2000年以來卻多半低于零，利潤目標遲遲不能實現(xiàn)，為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？面對流通領域這利潤越來越薄的一杯羹，總經(jīng)理一籌莫展……

遭遇物流之癢

就在A企業(yè)總經(jīng)理百思不解之時，一份來自財務經(jīng)理的分析報告引起了他的重視：自從公司上線新系統(tǒng)以來，雖然業(yè)務量有了很大的增長，營業(yè)收入不斷增加，可是，企業(yè)確一直沒能很好地重視居高不下的物流成本，物流的信息化程度還停留在比較原始的階段……。
總經(jīng)理似如醍醐灌頂，這才意識到分銷企業(yè)物流管理的重要性，在如今物流總體的一體化、信息化、全球化的發(fā)展趨勢下，分銷型企業(yè)作為供應鏈管理的中間環(huán)節(jié)，如何更好地實現(xiàn)上下游資源的利用和整合，成為向供應鏈物流發(fā)展的先鋒力量？怎樣建立更加貼近客戶的運營模式，以客戶滿意為導向？怎么增強物流環(huán)節(jié)的運營效率，降低物流的成本？總經(jīng)理思考著，如何從根本上優(yōu)化企業(yè)的物流管理……

是挑戰(zhàn)，還是機遇？

我們知道，分銷型企業(yè)在供應鏈上位于更直接面對終端市場的環(huán)節(jié)，一般擁有廣泛而縱深的營銷網(wǎng)絡，其客戶導向越來越明確，相應的，在物流管理上也有其自身的特點：

對全國性物流網(wǎng)絡覆蓋能力要求高：分銷型企業(yè)一般擁有全國性的營銷網(wǎng)絡（分支機構、經(jīng)銷商和零售商），既廣泛分布于北京、上海等一類城市，各級省會等二類城市，也存在于物流能力不發(fā)達的三四類城市；這些營銷網(wǎng)絡不僅需要城市間的運輸，也需要城市內(nèi)的配送，不同區(qū)域的客戶的需求類型也存在很大差異，而且很多分銷型企業(yè)的營銷渠道不斷向縱深發(fā)展，對衛(wèi)星城市、郊縣的物流覆蓋能力要求也越來越高了，如何規(guī)劃一個高效的覆蓋全國的物流網(wǎng)絡，是分銷型企業(yè)物流經(jīng)理必須解決好的重要問題。

物流快速響應能力和柔性要求越來越高：由于市場變化的風險、資金占壓的風險等，客戶在訂貨上越來越趨向于多批次，少批量的特征，對時效性要求也越來越高，這要求物流有快速的響應能力和合適的柔性，適應時效、批量大小的變化，既滿足了銷售的需求，又能有效控制物流成本。

多級化的庫存規(guī)劃和管理比較復雜：分銷型企業(yè)對規(guī)劃的多級物流網(wǎng)絡，要有良好的庫存規(guī)劃和管理能力，才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求，比如總部的配送中心要保存多少正常庫存，多少安全庫存，多個品種的季節(jié)性、銷售政策帶來的變動，區(qū)域配送中心要保留多少庫存；總部與區(qū)域配送中心之間、區(qū)域配送中心之間的調(diào)配原則規(guī)范性和靈活性的平衡，采購到貨如何更有效的直接分配等等。同時，這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存，否則可能使庫存計劃存在較大的偏差。多級庫存管理帶來更大的復雜性。

正如A企業(yè)一樣，很多企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，越來越意識到物流在經(jīng)營中的重要性，愈發(fā)重視物流管理，物流的快速發(fā)展給分銷企業(yè)帶來了生存挑戰(zhàn)，同時也帶來了發(fā)展的機遇。在分銷型企業(yè)，物流的地位和作用絕不可小視：

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