我們發(fā)現(xiàn)，78年、88年、98年、2008年都有經(jīng)濟危機的發(fā)生，基本上每十年左右發(fā)生一次大的經(jīng)濟危機，而每五年左右發(fā)生一次小的經(jīng)濟危機或調(diào)整，這個規(guī)律已經(jīng)是一個世界普遍承認的規(guī)律，而且具有愈演愈烈，每次動蕩系數(shù)愈來愈大的特征，這就意味著企業(yè)越來越大的外部風險；另一方面，我們總會發(fā)現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模不斷擴張、多元化發(fā)展以后，企業(yè)自身的內(nèi)部風險點也越來越多。
一、風險可以被管理嗎？
著名的分析工程師海恩曾指出，每一則嚴重的事故背后，必然有29次以上輕微的事故，和300起未遂的先兆，以及1000起事故隱患，風險是可以被管理的，至少有些風險是可以被管理的，你可以從輕微事故、先兆和事故隱患里面，這幾個層面解決它。如果你覺得這個事故，這個風險要消滅在萌芽狀態(tài)，甚至消滅在醞釀狀態(tài)，或者消滅在過程狀態(tài)的話，因為不同的風險，你必須進行不同的處理，有些風險你從隱患上處理的話，成本太高了，那你要做太多工作，有些從未遂先兆上管理的話，那你信息量可能也太大了，總之越往后面走，你花的工作越少，可能風險發(fā)生以后，你要做的工作越多。海恩法則是一個非常有效的，給我們指出來了風險，至少有些風險是可以提前管理的，有些風險事中管理，有些風險發(fā)生了再說，因為工作量，你的監(jiān)督，評價的量也不一樣。
海恩法則揭示了風險這么一個東西，表面上看起來是隨機的，是無形的，但是至少其中有一些風險是可以被測量和管理的，所以可以用一個體系去對它進行管理。國資委的幾次思想背后，我們可以看得出來，它首先要求在證監(jiān)會、在法律上，出臺各種政策規(guī)范指引，指引企業(yè)運作要合規(guī)，合規(guī)是一個最低門檻。其次呢，盡可能獲得更高效益，提高經(jīng)營效率，把內(nèi)控和風險管理融入到日常經(jīng)營當中，降低對不確定性經(jīng)營目標的影響，提高執(zhí)行力，提高收益，國資委要求我們合規(guī)性內(nèi)控做完以后，直接拔高到管理型內(nèi)控，甚至戰(zhàn)略型內(nèi)控，價值型內(nèi)控，甚至一步到位，直接從管理型內(nèi)控做起。當然國資委認為，最高境界是增加股東價值，如果增加股東價值的話，要將風險管理融入到戰(zhàn)略目標制定過程當中，在戰(zhàn)略管理過程當中，就要充分考慮到有些風險可控，有些風險不可控。而通過風險管理來增加利潤，把風險作為增加利潤的一個尺度，優(yōu)化內(nèi)部資源的分配和投資者決策。所以從內(nèi)部控制到風險管理的演進，不但要解決正確地做事，還要解決做正確的事，這是一個進程。
這里談了內(nèi)控和風險，但是內(nèi)控和風險是有差異的，內(nèi)控是風險的青少年期就好了，風險是內(nèi)控的成年版，他們之間有這么一個關(guān)系，因為風險也是跟企業(yè)有關(guān)系，企業(yè)小的時候，其實所面臨的周邊風險也不大，風險的波動性也小，一個小鋪子，其實面臨不了很大的風險，企業(yè)的風險和它的經(jīng)營范疇竟然是成正比關(guān)系，所以企業(yè)較小的時候，以及不太大的時候，內(nèi)控足以適用，甚至一個簡單的合規(guī)性內(nèi)控足以適用了，再大一點，要管理型和戰(zhàn)略型內(nèi)控，再大一點，或者所遇的環(huán)境再激烈一點，內(nèi)控就不夠用了，所以企業(yè)就會出現(xiàn)一個混合型企業(yè)，有些風險靠內(nèi)控去搞定，可固化的，還有一些動態(tài)的風險，要用風險管理體系去解決，所以到這個境界的時候，風險管理就登臺入室了，到那個時候，大家也不要以為，進入到風險管理，內(nèi)控就消滅了，沒有，內(nèi)控是風險管理的基礎，就像人事管理是人力資源管理的基礎，一個企業(yè)有人事部，那人事管理基本上應該有落實點，一個企業(yè)設了人力資源部的話，是不是人事部要被消滅了，不是，人事工作融化在人力資源管理里面，作為一個底層和基石

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