忽略了績(jī)效管理的系統(tǒng)性——“1234”模型

許多組織在建設(shè)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，往往容易把這套系統(tǒng)簡(jiǎn)化為“定指標(biāo)——考核——兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲”的過(guò)程。有效的績(jī)效管理系統(tǒng)有其內(nèi)在的邏輯和必須包括的關(guān)鍵“組件”，這種試圖“化繁為簡(jiǎn)”的想法是注定要產(chǎn)生許多問(wèn)題的。通過(guò)研究和實(shí)踐，我把有效的績(jī)效管理系統(tǒng)必須包括的關(guān)鍵“組件”概括為“1234”模型。

“1”是一個(gè)核心——績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)是強(qiáng)有力的指揮棒。一套優(yōu)秀的績(jī)效指標(biāo)體系能夠?qū)⒐芾碚吆蛦T工導(dǎo)向成功之路，而混亂的績(jī)效指標(biāo)則很可能會(huì)使企業(yè)南轅北轍。因此，所有較為成功的績(jī)效管理實(shí)踐都特別關(guān)注績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和合理性，而大多數(shù)的績(jī)效管理問(wèn)題也都與不合理的績(jī)效指標(biāo)有關(guān)。

“2”是二個(gè)基本點(diǎn)——績(jī)效管理制度流程和績(jī)效文化氛圍。一套優(yōu)秀的績(jī)效管理系統(tǒng)需要由科學(xué)合理的績(jī)效管理制度流程作為支撐，這一點(diǎn)毋庸置疑。但是，在實(shí)踐中，我們往往忽略另外一個(gè)暗含但卻影響力更加巨大的關(guān)鍵因素：績(jī)效文化氛圍?？?jī)效管理制度流程必須和企業(yè)的績(jī)效文化氛圍匹配才可能真正行之有效。例如，在GE非常有效的“強(qiáng)制分布”方法，搬到有些企業(yè)后就變成了形式化的“輪流坐莊”，可謂是“南橘北枳”。這是因?yàn)楹雎粤丝?jī)效文化的建設(shè)，忽略了績(jī)效管理制度流程與績(jī)效文化的匹配。這也是導(dǎo)致許多企業(yè)績(jī)效管理失敗的主要原因之一。但是，由于績(jī)效文化的建設(shè)或變革的長(zhǎng)期性和復(fù)雜性，在績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，績(jī)效文化也是最容易被有意無(wú)意忽略的關(guān)鍵因素。

“3”是三個(gè)關(guān)鍵支柱——管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)和各部門重視、評(píng)估者的績(jī)效管理認(rèn)識(shí)和技能。一套設(shè)計(jì)精良的績(jī)效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中要真正行之有效，還必須有三個(gè)關(guān)鍵因素的支撐。

首先是管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這是績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)能夠“跑”起來(lái)的關(guān)鍵前提。有許多非常重要的績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)企業(yè)都會(huì)設(shè)置，但是執(zhí)行效果卻差別極大。例如，“辦公成本控制”是許多企業(yè)都會(huì)關(guān)注的績(jī)效方面，也會(huì)設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，但是如果企業(yè)沒(méi)有有效的“預(yù)算管理系統(tǒng)”，成本控制只能是拍腦袋的判斷，最后要么造成管理混亂，要么就是走走形式罷了。

其次是領(lǐng)導(dǎo)和各部門的重視，這是績(jī)效管理系統(tǒng)有效執(zhí)行的關(guān)鍵前提。但是，我們也經(jīng)?？吹?，有許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者把績(jī)效管理看作是人力資源部門的工作，這種認(rèn)識(shí)本身就是錯(cuò)誤的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績(jī)效管理的“源頭”，同時(shí)必須親自推動(dòng)績(jī)效管理工作。而各級(jí)管理者的重要職責(zé)之一就是通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程實(shí)現(xiàn)部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效，績(jī)效管理是其作為管理者的重要職責(zé)，人力資源部門在這方面是無(wú)法“越俎代庖”的。

最后是直線管理者的績(jī)效管理認(rèn)識(shí)和技能，它是績(jī)效管理系統(tǒng)在執(zhí)行過(guò)程中的關(guān)鍵影響因素。直線管理者是真正執(zhí)行績(jī)效管理理念和制度的人，如果他們對(duì)績(jī)效管理的重要性及其理念認(rèn)識(shí)不足，不具備相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋面談、績(jī)效激勵(lì)等管理技能，那么所有的績(jī)效管理理念和制度都只能是“一紙空文”。許多在績(jī)效管理中產(chǎn)生問(wèn)題的企業(yè)，在認(rèn)知上和實(shí)踐中都把人力資源部門當(dāng)作是績(jī)效管理執(zhí)行的關(guān)鍵責(zé)任主體，但實(shí)際上，直線管理者才是績(jī)效管理執(zhí)行的責(zé)任主體，他們是否具備相應(yīng)的關(guān)鍵技能是績(jī)效管理是否有效的關(guān)鍵影響因素。

“4”是四個(gè)流程環(huán)節(jié)——績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效觀察與輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估和反饋、績(jī)效激勵(lì)與改進(jìn)?？?jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)由以上四個(gè)環(huán)節(jié)組成的、有內(nèi)在邏輯的閉環(huán)系統(tǒng)，在運(yùn)行中應(yīng)該包括四個(gè)環(huán)節(jié)，缺一不可。但是在實(shí)踐中，許多企業(yè)都不約而同地忽略了“績(jī)效觀察與輔導(dǎo)”環(huán)節(jié)，刪減了“績(jī)效反饋”環(huán)節(jié)。主要的原因是，大多數(shù)管理者不愿或者不敢就績(jī)效問(wèn)題與員工進(jìn)行面對(duì)面的討論和溝通。而這恰恰損毀了績(jī)效管理理念的精髓：通過(guò)不斷地溝通反饋，對(duì)什么是績(jī)效和達(dá)成績(jī)效的方法達(dá)成共識(shí)，通過(guò)過(guò)程進(jìn)行“糾偏”，提高員工和組織成功的可能性。

許多企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中片面地理解和執(zhí)行，忽視績(jī)效管理的系統(tǒng)性。最容易忽略或者犯錯(cuò)誤的關(guān)鍵“組件”是：績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效文化氛圍、管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、直線管理者的績(jī)效管理認(rèn)識(shí)和技能、績(jī)效觀察與輔導(dǎo)以及績(jī)效反饋等。

過(guò)度關(guān)注“部門績(jī)效”，忽略“流程績(jī)效”

絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理都是針對(duì)部門和職位進(jìn)行的，也就是說(shuō)，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是績(jī)效的縱向分解。很多企業(yè)都會(huì)針對(duì)部門和職位設(shè)置出符合要求的績(jī)效考核指標(biāo)，但是卻難以在橫向流程的關(guān)聯(lián)指標(biāo)方面做到真正意義上的分解落實(shí)。最終結(jié)果很可能是，個(gè)人考核都不錯(cuò)，但是團(tuán)隊(duì)績(jī)效不好；部門考核都不錯(cuò)，但是企業(yè)績(jī)效不好。這是因?yàn)槲覀冴P(guān)注的績(jī)效對(duì)象存在偏差，過(guò)度關(guān)注縱向的“部門績(jī)效”，忽略橫向的“流程績(jī)效”；過(guò)度關(guān)注“個(gè)人績(jī)效”，忽略了“團(tuán)隊(duì)績(jī)效”。

績(jī)效管理如何“治亂”？

盡管由于以上原因，績(jī)效管理在實(shí)踐中引發(fā)了許多問(wèn)題，導(dǎo)致有人將其定格為“績(jī)效主義”，但是我們不能因噎廢食，而應(yīng)該尊重績(jī)效實(shí)現(xiàn)的客觀規(guī)律，把績(jī)效管理作為績(jī)效實(shí)現(xiàn)的影響因素之一。我們要做的不是抱怨和攻擊，而是從動(dòng)態(tài)的角度，不斷循環(huán)改善企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)?；谘芯亢陀^察，我認(rèn)為治績(jī)效管理當(dāng)前之“亂”的關(guān)鍵不是需要顯微鏡去關(guān)注局部的改進(jìn)，而是需要望遠(yuǎn)鏡來(lái)俯瞰全局，我們需要的不是簡(jiǎn)單的技術(shù)層面的改進(jìn)，而是要從更高、高寬和更系統(tǒng)的視野來(lái)看待問(wèn)題：

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