從“制造大國”到“制造強國”，從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”，很可能這是一場持久戰(zhàn)。
    回溯各國工業(yè)發(fā)展史，工業(yè)高速增長的同時必會伴隨成本的上升，中國目前正進(jìn)入高成本時代，恰如20世紀(jì)60-70年代的日本，雖然裝備制造業(yè)已發(fā)展為具備比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，然而當(dāng)下通脹高企，緊縮的貨幣政策有望成為新的政策方向，裝備制造業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)：產(chǎn)能過剩、生產(chǎn)成本攀升、產(chǎn)品同質(zhì)化競爭激烈等因素?zé)o一不在侵蝕其利潤空間。如何破解行業(yè)未來的發(fā)展困局，成為業(yè)界普遍關(guān)注的焦點。本文將以虛擬案例解析的形式，求解行業(yè)典型難題。
    [案例]
    機器人能解決人的問題么？
    華燈初上的虹橋機場，一名中年男子大步流星地穿過人流，走向等候他已久的奔馳車。
    多年前大學(xué)畢業(yè)時，他被分配到了A企業(yè)做技術(shù)員，當(dāng)時那個工廠100人不到，處在破產(chǎn)倒閉的邊緣，靠加工零配件勉強維持。如今他已成為改制后的A集團(tuán)總裁，企業(yè)已上市多年，插上資本翅膀的A企業(yè)在裝載機、挖掘機等業(yè)務(wù)方面可謂突飛猛進(jìn)。如今擁有20余家全資子公司，人員規(guī)模已近3萬人，公司銷售收入早已突破百億元。
    這次去日本的主要任務(wù)是去考察焊接機器人，但是動輒上億元的投資，實在是要仔細(xì)地思量一下。A集團(tuán)的高管們已經(jīng)深刻的認(rèn)識到企業(yè)面臨的前所未有的管理挑戰(zhàn)：
    第一，經(jīng)濟(jì)高增長引發(fā)的貨幣通脹導(dǎo)致企業(yè)用工成本普遍上漲，改革勢在必行；
    第二，下半年貨幣政策持續(xù)收緊，產(chǎn)能的大幅波動導(dǎo)致員工人心不穩(wěn)；
    第三，設(shè)備自動化程度越來越高了，人均效率不升反降；
    第四，員工培訓(xùn)大量投入，反而成為競爭對手的實訓(xùn)基地；
    第五，參與國際化市場競爭是公司戰(zhàn)略，空降兵的水土不服。
    他陷入沉思……
    成本壓力緣何而來
    模擬的這家企業(yè)是中國裝備業(yè)中的前50強，如果他有問題，相信中國99%的裝備制造業(yè)都有問題，我們說它有問題是一個假設(shè)，就是以世界500強的標(biāo)準(zhǔn)和中國能夠走出國門、真正成為全球裝備制造業(yè)的企業(yè)來做比較。
    既然說有成本問題，反過來講在5年、10年前選擇這個行業(yè)的時候，決定是否是正確的呢？可以看一下A企業(yè)的幾種機型，選擇的機型為什么沒有做起來呢？這里就出現(xiàn)了一個問題，工程機械的本質(zhì)是多層次、小批量，A企業(yè)的產(chǎn)品主要是以裝載機為主，這是很不明智的，也就是說在前3年快速盈利的過程中，或者說在3年之前布局的時候，A企業(yè)并沒有把握住“十一五”中最核心、最賺錢的產(chǎn)品。
    如果以這個眼光來看5年之后選擇的產(chǎn)品，當(dāng)下的情況也是一樣，我敢肯定它5年之后的壓力會更大，A企業(yè)在產(chǎn)業(yè)的選擇上是有問題的，這在3年前就埋下了種子。
    企業(yè)未來：服務(wù)為先
    產(chǎn)業(yè)升級其中一個方向就是產(chǎn)品升級，產(chǎn)品升級的第一個方向是產(chǎn)品類的升級?，F(xiàn)在看來，有些好的品種效益已經(jīng)開始出現(xiàn)，有些高端產(chǎn)品在核心零部件方面的應(yīng)用確實在突破，而且自動化程度在提高。但是有一個大的問題，就是很多企業(yè)以組裝為主，所以機型也很重要。如果以日本東京和紐約為參照的話，我們的資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)匱乏的，勞動密集型行業(yè)肯定要逐漸退出，或者要向高端行業(yè)升級，高端行業(yè)必然要求機械化勞作，今后一段時間機械化手段肯定比人工要強。中國化結(jié)束之后就是國際化，未來企業(yè)發(fā)展必然會成為一個服務(wù)型制造企業(yè)，美國、韓國、日本的絕大多數(shù)企業(yè)都會成為服務(wù)型企業(yè)或者系統(tǒng)供應(yīng)商。
    目前裝備行業(yè)的競爭格局最后一定會出現(xiàn)“二八現(xiàn)象”（也叫帕累托法則，意指在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局），中國裝備行業(yè)中絕大多數(shù)集中度都是不高的，目前的現(xiàn)象就是從產(chǎn)品集中度向行業(yè)集中度過渡。行業(yè)集中度就是某一個單品產(chǎn)品，比如混凝土機械，集中度已經(jīng)超過了50%，但是行業(yè)沒有達(dá)到這個階段，說明整合、并購、產(chǎn)業(yè)集中度一定會提高。徐工、中聯(lián)、三一為什么都提一兩千億的目標(biāo)？因為他們很清楚，企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展必然會有一個做大和做強的過程。行業(yè)集中度既然在提高，流動性就會加快，那么行業(yè)內(nèi)部的人員壓力就開始變大。水往低處流，人往高處走，企業(yè)不進(jìn)則退。所以行業(yè)集中度、競爭加強的時候，人才的搶奪是第一位的。另外就是組織文化的問題，如果對你的企業(yè)文化、制度不了解，企業(yè)肯定會出問題，因為執(zhí)行力是靠人來完成的。文化的革新才能推動制度的革新，制度的革新才能推動生產(chǎn)力的革新，生產(chǎn)力的革新才能最后推動技術(shù)革新。
    風(fēng)控的背后
    無論民企還是大型央企，目前在風(fēng)控方面暴露的問題都比較明顯。老總比我們更清楚風(fēng)險，但為什么又必須要做大呢？根本原因在于社會與各個行業(yè)都在追求做大，不做大就沒有機會。風(fēng)控的第一個問題就是大型項目是否該投？如果從投資的角度來看，投資分為競爭格局投資和趨勢投資，這兩種投資方向是對的。如果是競爭格局投資的話，我認(rèn)為，應(yīng)該投資行業(yè)集中度很高的行業(yè)龍頭和行業(yè)小巨人。第一類投資方法，買增量和熱點，投資集團(tuán)性企業(yè)和行業(yè)龍頭，因為他們會成為全球、世界500強。第二類投資方法，投資行業(yè)小巨人，在某些行業(yè)里，行業(yè)小巨人有3個標(biāo)準(zhǔn)：大客戶營銷、產(chǎn)業(yè)技術(shù)排他性以及有些大企業(yè)不愿意介入。作為投資者來講，風(fēng)險投資者首先是這樣把控的。趨勢投資，只有真正的王者才能做到。20世紀(jì)80年代初期是自行車，然后是集裝箱，然后是石油機械，這些都是一直到90 年代中期可以投資的，但是在2000年之后呢？很明顯的就是客車、重裝和重卡，到了2005前后，投資什么？工程機械。如果要做好風(fēng)控，就得明辨行業(yè)趨勢。拋開行業(yè)，從第三方的視角來看企業(yè)，成功的本質(zhì)就是企業(yè)文化和執(zhí)行力。
    我覺得所有裝備行業(yè)真正的執(zhí)行力，或者真正的戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)的出發(fā)點只有3個：首先是行業(yè)和資本的驅(qū)動；然后是國內(nèi)和國際的輪動；第三個輪動更為重要，就是服務(wù)的功能在裝備、制造里面起到的作用會越來越大。

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