《創(chuàng)新者的窘境:大公司面對(duì)突破性技術(shù)時(shí)引發(fā)的失敗》一書(shū)中提到：就算經(jīng)營(yíng)最好的公司，盡管他們十分注意顧客需求和不斷投資開(kāi)發(fā)新技術(shù)，但都可能被破壞性創(chuàng)新所影響而導(dǎo)致失敗，而覆滅的種子恰好是在這些領(lǐng)先企業(yè)全盛時(shí)埋下的

來(lái)看看諾基亞這兩年常傳出的新聞：市場(chǎng)萎縮、利潤(rùn)下滑、債務(wù)評(píng)級(jí)下調(diào)、裁員、關(guān)廠，這些消息似乎都指向曾經(jīng)的手機(jī)行業(yè)霸主已經(jīng)沒(méi)落的事實(shí)。那一個(gè)有147年歷史的企業(yè)，怎能夠在5年時(shí)間，就瀕臨崩潰？

《哈佛商業(yè)評(píng)論》拋出的理由是：“領(lǐng)導(dǎo)力太差、自滿、過(guò)度成功后的弊病。”其他媒體常掛在嘴邊的理由還有：因?yàn)樘螅灾Z基亞無(wú)法應(yīng)變，來(lái)不及推出智能手機(jī)，在高端市場(chǎng)被蘋(píng)果的iPhone占據(jù)，低價(jià)市場(chǎng)被中國(guó)的山寨手機(jī)侵蝕的情況下，等于腹背受敵。

但這些理由足以解釋諾基亞為何淪落到今時(shí)今日的境地嗎？臺(tái)灣《商業(yè)周刊》給出了不同的觀點(diǎn)，虎嗅為您剪輯、整理下：

并非輸在老大心態(tài)。當(dāng)年諾基亞從造紙業(yè)發(fā)家，之后做橡膠輪胎，戰(zhàn)后發(fā)展衛(wèi)生紙與電視機(jī)產(chǎn)業(yè)，最后進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)電信產(chǎn)業(yè)。1990年代，諾基亞面臨幾乎破產(chǎn)、CEO自殺的命運(yùn)，最后依靠現(xiàn)任董事長(zhǎng)Jorma Ollila大刀闊斧賣(mài)掉與手機(jī)無(wú)關(guān)的事業(yè)，才得以存活。 芬蘭寒冷的環(huán)境逼得諾基亞要不斷改變以適應(yīng)生存，它一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

也不是輸在視野狹隘。20年前諾基亞就有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)概念，認(rèn)為手機(jī)就是將網(wǎng)絡(luò)放在口袋里的產(chǎn)品。1996年，諾基亞推出智能手機(jī)的概念機(jī)，比蘋(píng)果的iPhone早了10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出應(yīng)用服務(wù)平臺(tái)OVI，比蘋(píng)果的App Store早了1年。

技術(shù)上也沒(méi)落后，跟蘋(píng)果有得一拼。早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開(kāi)發(fā)出觸控技術(shù)，還包括現(xiàn)在當(dāng)紅的3D技術(shù)。翻開(kāi)諾基亞的財(cái)報(bào)，單去年諾基亞的研發(fā)費(fèi)用，估計(jì)就花到58億歐元，是蘋(píng)果的4倍以上。

那諾基亞擁有最龐大的研發(fā)資源，但是這幾年卻沒(méi)能力將其化為戰(zhàn)場(chǎng)上的武器，直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術(shù)的手機(jī)。所以，諾基亞已經(jīng)是個(gè)迂腐低效的官僚組織？芬蘭經(jīng)濟(jì)研究所研究主管亞爾柯博士并不認(rèn)同：“諾基亞是個(gè)很追求高效率的公司，非常的成本導(dǎo)向，這些都是它的優(yōu)點(diǎn)，只是，走得太遠(yuǎn)了。”

換句話說(shuō)，諾基亞敗給“在既有路線上一味追求高效率與成本控制”。再換句通俗的話說(shuō)，諾基亞后期仍然在追求”正確的做事“，而全然未意識(shí)到——它做的事可能已不正確了！

諾基亞過(guò)于追求成本與極致效率的態(tài)度，讓核心能力變成了核心障礙，使得諾基亞連續(xù)犯下失誤。因?yàn)樽非笠?guī)模和速度，怕延遲在其他市場(chǎng)推出新品的時(shí)間，諾基亞拒絕了美國(guó)運(yùn)營(yíng)商的定制化要求，缺席了美國(guó)市場(chǎng)。此外，諾基亞還舍棄了觸控風(fēng)潮，因?yàn)檫@項(xiàng)技術(shù)還未被市場(chǎng)驗(yàn)證，且風(fēng)險(xiǎn)成本過(guò)高。結(jié)果是它的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋(píng)果搶走了全球市場(chǎng)，靠的是一套有競(jìng)爭(zhēng)力的手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)，而非諾基亞耿耿于懷的硬件成本。

而在iPhone崛起后，諾基亞如果選擇和剛崛起的Android陣營(yíng)合作，也許還有反擊的機(jī)會(huì)。但是它不愿放棄已落后的Symbian系統(tǒng)，高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創(chuàng)新。最后，諾基亞連翻身的希望——新的操作平臺(tái)MeeGo也給放棄了，無(wú)力重新建立一個(gè)與破壞性技術(shù)產(chǎn)品相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈的諾基亞投奔了同為難兄難弟的微軟。

通常分析一個(gè)企業(yè)失敗的起因無(wú)非是從管理、銷(xiāo)售、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)出發(fā)，但他們不適用于將管理做到極致的諾基亞。諾基亞犯的錯(cuò)，就是把自己的優(yōu)點(diǎn)極大化后，沒(méi)留余地讓自己冒險(xiǎn)，最后在遇到破壞性技術(shù)變革和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化時(shí)，成為一百分的輸家。

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