對(duì)于勞動(dòng)者而言，工資收入是其個(gè)人和家庭收入的重要來(lái)源，對(duì)于用人單位而言，工資支付是其最重要的一項(xiàng)義務(wù)。事實(shí)上工資對(duì)雙方來(lái)講都意義重大。一旦用人單位和勞動(dòng)者之間發(fā)生工資爭(zhēng)議，不僅會(huì)使用人單位面臨法律風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是會(huì)對(duì)企業(yè)的名聲造成不利影響，必將降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，不利于吸引和留住企業(yè)的核心員工。

員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是人力資源管理部門(mén)的一項(xiàng)重要工作，也是留住核心員工的重要管理措施。企業(yè)人力資源管理部門(mén)在設(shè)計(jì)核心員工的職業(yè)生涯時(shí)，一定要注意尊重核心員工對(duì)其職業(yè)生涯的自我控制權(quán)，使個(gè)人有權(quán)利選擇一條適合其核心能力和價(jià)值觀的職業(yè)道路，由此保證其獲得成就感和個(gè)人發(fā)展。核心員工除了垂直晉升外，還可以選擇企業(yè)提供的各種發(fā)展機(jī)會(huì)，如技術(shù)等級(jí)提升、工作輪換工作重新設(shè)計(jì)等。

對(duì)于企業(yè)而言，核心員工是企業(yè)付出了很大成本培養(yǎng)或是招聘而來(lái)的，這種核心人才的流失當(dāng)然是企業(yè)所不愿看到及接受的。從實(shí)踐上來(lái)看，為了阻止核心員工的跳槽，很多企業(yè)采取了諸如限制戶籍或檔案移動(dòng)、扣押?jiǎn)T工工資、扣押?jiǎn)T工學(xué)歷證書(shū)或是相關(guān)資格證書(shū)等稱作“不得已而為之”的做法，結(jié)果使雙方撕破臉面、互相指責(zé)，員工最后還是橫下心一走了之，而且對(duì)原企業(yè)記恨終身，企業(yè)也弄得很不光彩，不但人才沒(méi)能留住，反而造就了未來(lái)的敵人。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，員工流動(dòng)是必然現(xiàn)象。核心員工動(dòng)態(tài)管理模型以員工保留為基礎(chǔ)，并非否定合理的人才流動(dòng)和人才競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，由于核心員工具有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)需要，流動(dòng)意愿較高，加之他們一向是市場(chǎng)上人才爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，即便核心員工流失預(yù)警機(jī)制積極有效，使得人力資源開(kāi)發(fā)和管理活動(dòng)能夠針對(duì)核心員工主導(dǎo)需求的變化而有的放矢，十分到位，也難免核心員工在內(nèi)外因的交互作用下產(chǎn)生離職傾向。

企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，營(yíng)造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對(duì)企業(yè)的被動(dòng)忠誠(chéng)為主動(dòng)忠誠(chéng)。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，卓越的企業(yè)文化環(huán)境就會(huì)成為留住核心員工最好的利器。

企業(yè)要讓知識(shí)管理和共享成為企業(yè)常態(tài)；堵塞商業(yè)秘密保護(hù)中的管理漏洞；把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來(lái)；企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立起技術(shù)和技巧的傳授制度；提高組織智商，避免組織失憶；組織要重視知識(shí)的共享和創(chuàng)新，并形成一種文化；轉(zhuǎn)移營(yíng)運(yùn)知識(shí)；讓客戶是企業(yè)的客戶，而不是某個(gè)員工的客戶。

核心員工與企業(yè)之間是一對(duì)命運(yùn)共同體，核心員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相輔相承。核心員工開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)使核心員工在系統(tǒng)化、動(dòng)態(tài)化的管理下獲得個(gè)人發(fā)展的舞臺(tái)，并且能夠滿足核心員工個(gè)性化的主導(dǎo)需求，從而最大限度的激發(fā)核心員工的工作潛能，使核心員工的個(gè)人績(jī)效得到提升與改進(jìn)。核心員工個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)往往帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效或部門(mén)績(jī)效的提高，產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部良性發(fā)展推動(dòng)力，最終使整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)入選最佳雇主的公司均有清晰的戰(zhàn)略，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的資源投入。根據(jù)經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結(jié)構(gòu)上需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績(jī)效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對(duì)崗位績(jī)效的影響程度不大。

不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Ω鲘徫坏目?jī)效要求行為要求也不盡相同。一般來(lái)說(shuō)，處于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期的企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中會(huì)側(cè)重于短期行為指標(biāo)；而處于成熟期的企業(yè)則更加側(cè)重于員工的長(zhǎng)期行為，側(cè)重于對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，企業(yè)在對(duì)以上崗位明確薪酬定位的同時(shí)，還要合理設(shè)計(jì)其薪酬結(jié)構(gòu)及崗位績(jī)效指標(biāo)，以最大限度的最長(zhǎng)期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織戰(zhàn)略的支撐作用。

另外，開(kāi)展客觀公正的績(jī)效考核、安排富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)、培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境和實(shí)施無(wú)微不致的親情化管理等都是挽留核心員工的有效措施。留住了核心員工，一方面可以激發(fā)他們更大的潛能，創(chuàng)造更多的價(jià)值；另一方面，避免了人才流失，節(jié)省了再次招聘和培訓(xùn)費(fèi)用，符合建設(shè)節(jié)約型企業(yè)的要求，可謂是一舉兩得，企業(yè)何樂(lè)而不為呢！

持續(xù)完善公司的人力資源系統(tǒng)完善的人力資源系統(tǒng)對(duì)于公司已不再是錦上添花。在員工所重點(diǎn)關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、薪水、工作所需的資源、認(rèn)可和表彰、福利等方面，企業(yè)必須踏踏實(shí)實(shí)地做好。組織環(huán)境的快速變化，要求組織戰(zhàn)略也要適當(dāng)做出調(diào)整，人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配是人力資源系統(tǒng)持續(xù)完善的基準(zhǔn)。

核心員工都希望能夠有展示自己才華的機(jī)會(huì)，能在工作中體現(xiàn)出自己的價(jià)值。因此，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，給核心員工搭建好能夠充分發(fā)揮其才能的“舞臺(tái)”，即安排富有挑戰(zhàn)性的工作，賦予核心員工高于其實(shí)際能力的工作目標(biāo)，激勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，超越自我，從中獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自我發(fā)展感。如果讓一位才華出眾的核心員工長(zhǎng)期做一項(xiàng)沒(méi)有挑戰(zhàn)性的工作就很容易使他感到非常無(wú)聊，產(chǎn)生挫折感。時(shí)間一長(zhǎng)，他或者懶散低效，或者辭職，就會(huì)造成企業(yè)和個(gè)人的重大損失。

最后企業(yè)要建立人才儲(chǔ)備庫(kù)。最先進(jìn)的公司人才庫(kù)會(huì)早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計(jì)劃，以免在最后一刻才采取行動(dòng)，造成不必要的損失。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，即使核心人員離職后也不會(huì)對(duì)公司造成很大的影響。因此事先企業(yè)就應(yīng)該預(yù)見(jiàn)到并做好相應(yīng)的人事準(zhǔn)備，做好關(guān)鍵崗位的接班人規(guī)劃，建立涵蓋廣泛的人才儲(chǔ)備庫(kù)。

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