前言：
“現(xiàn)代管理學之父”德魯克說，企業(yè)的目的只有一個，即創(chuàng)造客戶。

前些天聽到這樣一件事：武漢市鄱陽街有一座建于1917年的6層樓房—“景明大樓”，該樓的設(shè)計者是英國的一家建筑設(shè)計事務(wù)所。20世紀末，這座樓宇在漫漫歲月中度過了80個春秋后的某一天，它的設(shè)計者遠隔萬里，給這一大樓的業(yè)主寄來一份函件。函件告知:景明大樓為本事務(wù)所在1917年所設(shè)計，設(shè)計年限為80年，現(xiàn)已超期服務(wù)，敬請業(yè)主注意。

真是聞所未聞，80年前蓋的樓房，不要說設(shè)計者，連當年施工的人，也不會有一個在世了吧?然而，至今竟然還有人為它的安危操心，操這份心的，竟然是它最初的設(shè)計者，一個異國的建筑設(shè)計事務(wù)所!雖然只是一封簡短的函件，其背后隱含的卻是該公司完善的客戶服務(wù)體系，正是這種有效的客戶服務(wù)體系使得公司的服務(wù)不因人員的更替、歲月的流失而改變。相比之下，我們國內(nèi)的設(shè)計院更多關(guān)注的是項目的完成和產(chǎn)值的提高，在如何有效地服務(wù)于客戶方面做的很不夠。建筑設(shè)計屬于科技型服務(wù)行業(yè)，更應(yīng)該倡導對客戶的關(guān)注，從提供的產(chǎn)品到整個服務(wù)的過程來增加客戶的滿意度。

我們國內(nèi)的地產(chǎn)業(yè)也有做的不錯的。從2008年銷售額數(shù)據(jù)看，“百億”地產(chǎn)企業(yè)有十三家，其中綠地、中海、保利等三家地產(chǎn)企業(yè)銷售額分別是435億、266.11億（港元，下同）、205.11億，均超過200億元，最“接近”銷售額達到478.7億元的萬科。萬科還是老大。

萬科為什么在地產(chǎn)市場上領(lǐng)先于同業(yè)？或者換句話說——消費者買住宅為什么選萬科？一個住萬科的朋友跟我講，萬科的房子是買對了，不說房子本身，就說他們的物業(yè)服務(wù)水平真是沒得挑，如果有老人提著很重的東西，保安一定會微笑地上前幫助拿東西并送到樓上，他們不是一般的服務(wù)，是主動服務(wù)。盡管我沒有買過萬科的房子，沒有享受到萬科物業(yè)的服務(wù)，但看朋友的表情就知道萬科的服務(wù)是一定打動了他，萬科又多了一個義務(wù)銷售員，一個忠實的鐵桿粉絲。

看看中國的地產(chǎn)開發(fā)商又有幾個真心誠意在向萬科學習？不用說學習其它的，就說學學服務(wù)吧，這個很難嗎？其實萬科的服務(wù)秘訣就一個，剛才我的朋友也已經(jīng)提過了，就是：主動服務(wù)。譚小芳老師（預定譚老師《服務(wù)精神與主動服務(wù)》培訓課程，請聯(lián)系13733187876）認為——從“被動服務(wù)”到“主動服務(wù)”，這個轉(zhuǎn)變看似簡單，但做起來不容易，做好就更不簡單，但成功永遠都屬于那些有勇氣有魄力迎難而上的人們和團體的，所以，你的企業(yè)若是也能做到了“主動服務(wù)”，我想這就是你事業(yè)中的又一個大跨越大提升。

再者說了——如今搞不搞服務(wù)已不再由企業(yè)說了算，而是由市場決定，主動服務(wù)者能獲得更多的市場機會。一汽集團汽車銷售公司提出“忠誠一汽，主動銷售；忠誠客戶，主動服務(wù)”這一理念，這是對中國汽車市場深刻解讀。企業(yè)培訓講師譚小芳認為——其實，很多產(chǎn)品如果不能主動地提供銷售服務(wù)，尤其售前服務(wù)、售中服務(wù)，對客戶消費起不到教育、引導作用，要想實現(xiàn)銷售是很困難的。尤其那些客戶認知程度低、缺乏體驗的新產(chǎn)品；產(chǎn)品功能性強的產(chǎn)品，如藥品、保健品；知識、科技含量高的高科技產(chǎn)品；家電、汽車、房地產(chǎn)等耐用消費品。

迫于競爭的壓力，某些商家會率先主動出機，采取一些超越同儕的主動服務(wù)行為，并引導顧客接受和認同這種主動服務(wù)的做法。一旦顧客接受和認可了這種銷售服務(wù)方式，就會形成被動等待的思維定勢，如果你不能及時跟進顧客的新要求，自然會令顧客視為冷漠和消極。比如顧客一旦習慣于接受沃爾瑪迎賓員的歡迎之后，再走進未設(shè)迎賓員的商家時，便會覺得不如去沃爾瑪更受歡迎，并覺得該商家服務(wù)落后。

主動服務(wù)僅限于大商家？大商場嗎？小便利店也大有文章可做呢！比如說:7-11的店面規(guī)模只有100平方米左右，但是提供的日用消費品可達上千種。不僅僅是快速消費品，7-11還提供給特定的人群特定的服務(wù)。例如，商業(yè)中心的7-11門店，除了推出簡單營養(yǎng)的早點、豐富的午餐和零食，還推出了電訊、訂票、代收、訂購、送貨上門等服務(wù)。不僅如此，附加的服務(wù)功能是7-11的一大特色。例如，與中國銀聯(lián)合作推出的“金融服務(wù)便利聯(lián)盟”計劃，持卡人可以通過刷卡終端，完成包括信用卡還款、公共事業(yè)繳費、手機充值、互聯(lián)網(wǎng)購物線下支付在內(nèi)的諸多金融支付活動。這不僅吸引了客流，還增加了便利店的其他收入。反觀本土的便利店，雖然個別便利店賣了茶葉蛋和包子、提供了水電煤氣繳費服務(wù)，其他的便利服務(wù)幾乎一片空白。究其原因，不能不說其主動服務(wù)的精神和水準欠佳啊。

客戶，尤其是大客戶，期待著我們能夠主動為他們提供真誠的貼心服務(wù)，就像對待自己的親人一樣，主動地為客戶著想，“永遠比客戶先一步想到結(jié)果，永遠比客戶晚一步擁抱結(jié)果”。

很多經(jīng)理人和一線人員對于如何進行主動服務(wù)都有所不明，在這譚老師具體解答——被動服務(wù)到主動服務(wù)其實就是從"點"式服務(wù)到"面"式服務(wù)?；?quot;客戶請求"提供的服務(wù)，是"點"式服務(wù)。隨著企業(yè)質(zhì)量工作的進展，接受這種"服務(wù)"的客戶越來越少，這種服務(wù)方式的"口碑作用"要依靠企業(yè)營銷部門或者第三方媒體的傳播放大，而且嚴格來講這種"服務(wù)"并沒有為客戶帶來價值。而另一種"推銷式"的服務(wù)，使客戶無時無處不感受到企業(yè)提供的便利，因此這種服務(wù)才是客戶關(guān)系管理中需要的“主動地”服務(wù)方式。

譚老師最后再給業(yè)界的朋友一個忠告——如今，不善主動服務(wù)的人，就如同守株待兔的那位懶人一樣，最后是會餓死的。所以，不如主動出擊。我們對德魯克的結(jié)論稍加修改（以適應(yīng)激烈的服務(wù)營銷戰(zhàn)）就成了：主動服務(wù)客戶即是創(chuàng)造客戶！

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