要當(dāng)好管理者,先當(dāng)好被管理者
作者:周加富 238
即使是才能再高的管理者,也要學(xué)會做團(tuán)隊(duì)里的一分子。團(tuán)隊(duì)的核心競爭力,就是管理者融入團(tuán)隊(duì)之中去。不管是哪種類型的組織,皆同此理。
在微軟公司,曾發(fā)生過這樣一件事情:微軟公司的副總裁鮑伯辭掉了手下一位名叫艾立克的總經(jīng)理。因?yàn)榘⒖穗m然才華過人,但卻桀驁不馴、傲慢專橫。
盡管鮑伯十分愛才,希望艾立克留在公司,但他不能容忍艾立克的這些毛病,因?yàn)檫@些毛病會帶壞自己辛辛苦苦打造出來的團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)時,很多技術(shù)專家都來為艾立克求情,但是鮑伯很堅(jiān)定地告訴他們:
“艾立克聰明絕頂不假,但是他的缺點(diǎn)同樣嚴(yán)重,我永遠(yuǎn)不會讓他在我的部門做經(jīng)理。”
結(jié)果,比爾·蓋茨聽說這件事后,出于愛才之心,主動要求將艾立克留下,做自己的技術(shù)助理。
這件事給一向傲慢自負(fù)的艾立克帶來了極大的觸動,也讓他開始意識到自己的缺點(diǎn)和不足。7年后,憑著自己的努力,艾立克逐步晉升為微軟公司的資深副總裁,而且非常湊巧,他成為鮑伯的上司。
艾立克不是一個心胸狹窄的人,他并沒有對鮑伯懷恨在心,反而非常感激他。因?yàn)檎酋U伯把他從惡習(xí)中喚醒,讓他有了今天的成就和地位。
艾立克不僅沒有報復(fù)鮑伯,反而在管理方面虛心向鮑伯請教,這時的艾立克已經(jīng)懂得了怎樣做一個好的管理者。
同時,鮑伯也表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。當(dāng)艾立克成為他的上司后,他并沒有流露出任何不服氣的想法,而是非常積極地配合艾立克的工作,兩人相處得非常融洽,一直為公司的發(fā)展而共同努力和前進(jìn)。
艾立克剛開始因?yàn)闊o法當(dāng)好一個被管理者而降職,后來卻因?yàn)楫?dāng)好了一個被管理者而晉升。從他的一降一升中,我們可以看出,當(dāng)好一個被管理者是多么重要。
在艾立克身上,我們可以看到很多中層管理者共同的影子:聰明、有能力、有業(yè)績,但同時也因此很自負(fù)、有個性、不甘心聽從別人的指揮。
對任何組織來說,成員的能力和個性是不能完全畫等號的,個性更需要服務(wù)于整個組織。
每一位中層管理者,都身兼管理者和被管理者的雙重角色,如果連自己都要一味地強(qiáng)調(diào)個性,不服從管理,那么又如何讓自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力、聽從指揮呢?
不聽從指揮的團(tuán)隊(duì),對任何企業(yè)和單位來說,都是最糟糕的團(tuán)隊(duì),也毫無疑問是最沒有發(fā)展前途的團(tuán)隊(duì)。
很多中層管理者確實(shí)很有才華和能力,但也很容易產(chǎn)生自傲的心理,甚至有時候認(rèn)為自己的想法比公司的決策還要高明,因此難免對公司的策略有抵制的情緒。
但這時你是否認(rèn)真想過:在某一點(diǎn)上,我的想法或許確實(shí)很高明,但站在整體和全局的高度來看呢?
所站的高度不同、所處的位置不同、看問題的角度不一樣,制定的決策也就完全不一樣。
而且,企業(yè)或單位出臺任何一項(xiàng)決策,都首先希望得到中層管理者的助力,而不是阻力,否則,中層管理者的作用體現(xiàn)在哪里呢?
或許你會問,難道作為一位中層管理者,就必須完全抹殺自己的個性嗎?
當(dāng)然不是,在具體的實(shí)施中,你可以有自己的想法及有個性的操作方式,但是在組織的決策面前,服從永遠(yuǎn)是第一位的。
否則,“黏合劑”很可能就會變成“離心力”。
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