培訓體系實質(zhì)是不拘一格的學習體系
不能狹隘地把培訓體系理解為有老師站在講臺上講，有人在下面聽的簡單的模式。麥當勞能夠利用，一套完全的工作手冊，能夠把它的工作流工作規(guī)程，能夠完完整整的，復制到新開的一個店里面去，它的培訓體系，就是由這么多的作業(yè)指導書，這么多的流程構成的，哪怕你沒有很多的工作經(jīng)驗，根據(jù)他的分解到簡單動作的，工作流程和工作指導，你就能夠完成這個工作，所以培訓體系的構筑，并不像我們想像的，一定是由某人講某人聽，它事實上是一套學習體系，讓你通過間接的學習，去學習他人總結出來的一套好的做法。
別人的好的做法，既可以通過講師用嘴講出來，也可以通過編訂音像教材，或圖書讓你學習，也有可能某些公司里面，不建立這種知識管理，一直讓個人掌握知識，但是要求你帶徒弟，比如說很多臺灣企業(yè)里面，引入學長制，一個新員工來了以后，指定一個學長帶他，在他轉正之前，他的一切的所作所為，他的業(yè)績和學長的業(yè)績掛鉤，在他轉正以后，事實上他終生就是，這個學長的學弟，或者這個學長，對他的職業(yè)發(fā)展負很多責任，包括以后他某一次要辭職，那么這個學長還負有，說服他挽留他的一個責任，在這樣的企業(yè)里面，他不強調(diào)把公共知識，提煉出來管理出來，但是他強調(diào)每一個人，要通過工作關系，在職輔導要來帶人，要傳承知識，它也是一個培訓體系。
所以我們不能狹隘地理解培訓體系，反過來說在集團公司里面，因為業(yè)務范圍大，因為涉及的面多，因為層次多，所以整個集團培訓體系，就是一個小宇宙，有非常非常多的層面構成，是立體的多層次的，這樣一個東西，所以很多公司，你們看大集團為什么，不得不把培訓部單獨出來，甚至培訓部單獨出來以后，企業(yè)的管理大學，或管理學院也單獨出來，事實上就是因為，培訓已經(jīng)成了一個非常龐大的體系，再掛在人力資源部下面，都已經(jīng)沒辦法了。
企業(yè)建立培訓體系的時候，簡單地來講，首先要有培訓戰(zhàn)略，就整個集團公司，母公司子集團孫公司，幾個層面上長期來講，我們怎樣培訓，高級人才怎樣培訓，中級人才初級人才怎樣培訓，你怎樣的投入，大體每個層面，獲得怎樣的培訓效果，這是一個總體的培訓戰(zhàn)略，首先拿出來，培訓戰(zhàn)略拿出來以后，來擬定三年的培訓計劃，母公司子公司孫公司的，培訓計劃，具體我們做的最實在的，就是每年的很詳細的，年度培訓計劃，這是培訓體系里面的關鍵，那么在整個這個過程里面，母公司一直牽頭做這個工作，整個各個子集團之間，培訓體系的協(xié)同關系，比如說哪些課程，是公共課程可以合在一起，哪些行為可以合在一起，哪些內(nèi)部講師可以共享，哪些教材可以聯(lián)合開發(fā)，這些動作由母公司來協(xié)同。
在培訓體系建設過程當中，我們要特別強調(diào)，企業(yè)里面的內(nèi)部講師體系，和外部講師體系，就培訓而言，既要引人社會的公共知識，又要給員工灌輸個性化知識，我們企業(yè)在商海里，搏擊這么多年，所獲得的經(jīng)驗，如何有效準確的，傳遞給我們的員工的，這么一個問題，所以內(nèi)部講師這個體系，和外部講師這個體系，是整個培訓體系里面的一個關鍵，我們越是看到做的好的公司，越是在產(chǎn)業(yè)里面有影響力的公司，我們越會看到，其內(nèi)部講師體系，比例非常大，從人數(shù)上面，從承擔的教學任務上面，從承擔的責任上面，內(nèi)部講師已經(jīng)扮演了較重要的角色，而外部講師的角色慢慢地變輕。
另外從層次上，從新入職的人員的崗前培訓，入模培訓到整個企業(yè)里面，適合本公司管理的，應知應會的培訓，再往上面，一個干部升遷前的培訓，干部勝任力的培訓，再往上領導力的培訓，以及其他的，戰(zhàn)略性拓展的培訓，這個體系是一層一層上來的，而且越往高層次的培訓，如果要去讓員工參加的話，那么就是個福利，不是任何員工都可以參加的，他必須滿足一定的條件，是作為福利獎勵給他的，如果所參加的培訓的時數(shù)和升遷等問題掛鉤，那么這個福利的特征，就變得非常的明顯。
這樣一來這個培訓體系，就慢慢地成形了。

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