基于集團(tuán)管控的人力資源管控——總部、子公司繼任管理（1）
繼任管理體系講的簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是我們中國(guó)人常說(shuō)的接班人計(jì)劃，繼任管理體系，它解決一個(gè)什么問(wèn)題呢，解決由當(dāng)事人培養(yǎng)自己的接班人問(wèn)題。他由總部、子公司、運(yùn)營(yíng)單元三個(gè)層面構(gòu)成。在總部層面上，是基于總部職能實(shí)現(xiàn)的高層及部門(mén)的繼任計(jì)劃，在子公司層面，是基于子集團(tuán)、孫公司職能實(shí)現(xiàn)的繼任計(jì)劃及廣義薪酬管理。在運(yùn)營(yíng)單元層面，是繼任計(jì)劃及配套的管理。
一般它是這么運(yùn)作的，比如說(shuō)母公司，或子公司的老總副總，總監(jiān)核心部門(mén)的負(fù)責(zé)人，他現(xiàn)在就羅列出，現(xiàn)在就能接他班的，兩三個(gè)人、三四個(gè)人，以及發(fā)展一兩年以后，可以接他班的，兩三個(gè)人、三四個(gè)人，他把這些侯選的人報(bào)上來(lái)，由上一級(jí)的，比如說(shuō)由他的所在的，本部的人力資源管理委員會(huì)，或考核委員會(huì)，或者母公司的人力資源中心，對(duì)該人做一個(gè)評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)價(jià)認(rèn)可該人，不是徇私上來(lái)的，不是某一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人，亂推薦的，大體上擁有這個(gè)技能和能力，就把這個(gè)人劃紅圈固定下來(lái)，就作為他的接班人；
從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始，接班人這個(gè)梯隊(duì)，就納入到正常管理，比如說(shuō)集團(tuán)公司，在搞統(tǒng)一培訓(xùn)的時(shí)候，這些人要到集團(tuán)公司里面來(lái)，接受統(tǒng)一的一個(gè)培訓(xùn)，要讓他感受到，母公司對(duì)他們的關(guān)注和溫暖，每個(gè)季度或每半年，由母公司人力資源部，對(duì)接班人的發(fā)展問(wèn)題，對(duì)他目前的職業(yè)上，取得的成就，進(jìn)行一個(gè)評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)得出一個(gè)建議，建議他怎樣發(fā)展，建議他哪些能力要補(bǔ)足，在工作過(guò)程當(dāng)中，要關(guān)注些什么事情，這就是通常意義上的繼任計(jì)劃。
一、繼任者計(jì)劃表面上難以解決的自相矛盾
這個(gè)繼任計(jì)劃，在實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，一定會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，比如說(shuō)母公司老總認(rèn)為，我們現(xiàn)在很年輕，我們還用不著退位，為什么現(xiàn)在就要開(kāi)始構(gòu)成繼任計(jì)劃，現(xiàn)在開(kāi)始就要培養(yǎng)我的接班人？甚至像Intel老總上任，就要開(kāi)始培養(yǎng)他的繼任者，這就直接導(dǎo)致老總們，要有非常好的心態(tài)，一開(kāi)始就要做自己的掘墓人，就要把好的繼任者，給他培養(yǎng)出來(lái)，
子公司亦是如此，因?yàn)樽庸镜睦峡偟男膽B(tài)，比較微妙，你們也知道作為子公司老總，如果他把業(yè)務(wù)做的很好，尤其在國(guó)有企業(yè)里面，他如果業(yè)務(wù)做的很好，那么很有可能這個(gè)業(yè)務(wù)、這個(gè)崗位就會(huì)成為一塊肥餐，很多人想搶著要。做好一個(gè)崗位，就變得很微妙了，反過(guò)來(lái)說(shuō)如果沒(méi)做好，道理也很簡(jiǎn)單，就是把他拿下再換個(gè)人，所以有很多子公司老總，有意無(wú)意的，把子公司做的比較復(fù)雜，投資未必很成功，但是也不是很糟，很多貨款沒(méi)回收，但是只是一部分，一些法律官司沒(méi)了結(jié)，與政府的一些承諾，一些手續(xù)還沒(méi)辦完，正在走程序過(guò)程當(dāng)中，所以這樣的人反而做的很穩(wěn)，你不能把他拿下來(lái)，雖然也可能是他無(wú)意的行為，但是也多多少少曝露出他內(nèi)心的一些詭計(jì)，他還是缺乏安全感。
在這樣的一些子公司老總當(dāng)政的時(shí)候，你明燈火亮的要他培養(yǎng)繼任計(jì)劃，培養(yǎng)繼任人員，建立繼任計(jì)劃，把自己的接班人拿出來(lái)，顯然這表面上看起來(lái)有些不可思議，這個(gè)不是自己找別扭嗎，但是事實(shí)上你要知道，這個(gè)工作必須堅(jiān)持很正氣的，很公開(kāi)很透明的把它做下去，思想工作無(wú)論有多復(fù)雜，必須把它做掉，但是這個(gè)工作必須要做。
二、如何有效破解繼任計(jì)劃的難題
其實(shí)，很多子公司老總，他剛開(kāi)始并不是不想培養(yǎng)繼任者，并不是不想培養(yǎng)副手，但是他看不慣，他總覺(jué)得，你們做的東西沒(méi)我快，老板把這一塊的工作委托給我，我就要給老板負(fù)責(zé)任，所以他的責(zé)任心過(guò)強(qiáng)，反而使得很多大事，由他親自抓著來(lái)做，天長(zhǎng)日久以后，發(fā)現(xiàn)他變成了，子公司老總成為公司的第一業(yè)務(wù)員，公司的第一現(xiàn)場(chǎng)處理者，公司的第一公關(guān)人員，客人來(lái)了以后他全陪，所以他的副手們?cè)谒磉?，完全被他把光彩遮住了，甚至有很多子公司老總發(fā)現(xiàn)，自己不需要副手，只需要直接和若干部門(mén)負(fù)責(zé)人打交道，美其名曰扁平化。
扁平化非常好，幫公司省了錢(qián)，崗位與崗位之間的，工作關(guān)系又當(dāng)對(duì)比較單純，效率較高，但是最大的禍害和弊端，就在于根本沒(méi)有培養(yǎng)人，我們讓子公司老總，做一個(gè)公司期間，其實(shí)我們不光是，讓他獲得財(cái)務(wù)上的收益，還要讓他培養(yǎng)一支團(tuán)隊(duì)，形成一套模式，打造一個(gè)品牌，形成一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)路等等，我們有多重目的。
但是很遺憾，過(guò)于負(fù)責(zé)任的子公司老總，只完成了一個(gè)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)目標(biāo)，別的目標(biāo)，因?yàn)樗^(guò)強(qiáng)的責(zé)任心，反而丟掉了，所以我們用強(qiáng)行的命令也好，講道理也好，包括講不通也好，都要要求他建立繼任計(jì)劃。
表面上看起來(lái)，繼任計(jì)劃好像是要給他建立要把他頂?shù)舻倪@么一個(gè)人，但是我們要給他講清楚，第一、你必須往上走，你把你的子公司，做成子集團(tuán)了，那么你就其實(shí)就等于上來(lái)了，你的工作必須要有人抓，第二、你自己抓在手里做是做，交給別人去做，你來(lái)督導(dǎo)也是做，但是我們要求，你首先要成為一個(gè)教練，還是要督導(dǎo)別人來(lái)做，因?yàn)楣就瑯拥幕隋X(qián)，花了成本，在你身上再來(lái)做一遍的話(huà)，邊際效益已經(jīng)很低了，因?yàn)槟阋呀?jīng)是熟手，對(duì)你來(lái)講，再把這個(gè)工作做一遍，只是重復(fù)你以前的N次的一個(gè)結(jié)果，你的水平已經(jīng)到頭了，已經(jīng)不能再提升了，但是如果把這個(gè)犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，嘗試的機(jī)會(huì)，留給你的副手，留給一個(gè)新人手，很可能對(duì)他的發(fā)展，具有巨大的幫助，所以考慮到同樣做一個(gè)事，但是對(duì)不同的人，有不同的效果，你應(yīng)該放開(kāi)手來(lái)讓他嘗試，你還要跟他講清楚，只有你把繼任者培養(yǎng)出來(lái)了，你才可能去騰出精力來(lái)，做一些更大的事，雖然我們屢次講，老總們應(yīng)該騰出精力來(lái)，進(jìn)行戰(zhàn)略型的思考，做一些大事，應(yīng)該坐在現(xiàn)在的辦公桌上，思考未來(lái)的事情，思考三四年，五六年以后的事情。
但是實(shí)際做過(guò)業(yè)務(wù)、實(shí)際管過(guò)企業(yè)的人都知道，其實(shí)對(duì)老總們來(lái)講，不大可能這么做，明茨伯格指出，老總們事實(shí)上，是個(gè)非常識(shí)務(wù)的這么一種人，總是抓住核心問(wèn)題，總是在核心問(wèn)題上，迅速果斷地做出決策，很多老總，都是相對(duì)比較感性的，也因此你讓他理性的，冷靜的系統(tǒng)性的，來(lái)建設(shè)未來(lái)，這幾乎是做不到的，尤其是當(dāng)企業(yè)里面，不斷這樣那樣的瑣事，打斷他的思考的時(shí)候，顯然做不到，所以如果他有意識(shí)的，發(fā)展繼任者，反而能夠使他旁觀(guān)的，站到一個(gè)更好的一個(gè)角度上，當(dāng)他自己做的時(shí)候，他不會(huì)覺(jué)得，當(dāng)他輔導(dǎo)其他人做的時(shí)候，他就會(huì)旁觀(guān)，他就會(huì)從別人身上，找到一面鏡子，折射出當(dāng)年自己，當(dāng)年我就是這么做的，我因此犯錯(cuò)了，當(dāng)年你看我就是這個(gè)心態(tài)，也因此我沒(méi)做好。
當(dāng)他從一個(gè)直接的操作者，蛻變成一個(gè)教練，蛻變成一個(gè)輔導(dǎo)他人，做事的人的時(shí)候，他突然發(fā)現(xiàn)自己找到了，當(dāng)初為什么業(yè)績(jī)不好，當(dāng)初為什么自己，拿不起指揮棒，只能扛起機(jī)關(guān)槍的，一個(gè)根本原因，換言之讓一個(gè)人具體做事，相對(duì)還比較容易，但是讓一個(gè)人，為做事找方法論找規(guī)律，抽象出做事背后的，規(guī)律和本質(zhì)，去指導(dǎo)他人的做事，這個(gè)是非常非常難的，尤其是讓他自覺(jué)地旁觀(guān)，因?yàn)樽鰬T事的人，不讓他做事，他是非常著急的，我曾經(jīng)碰到過(guò)，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，我協(xié)助我的客戶(hù)面試他，因?yàn)槲疫@個(gè)客戶(hù)，是個(gè)非常大的一個(gè)公司，他全球范圍里面招聘，我問(wèn)他，某事某事你會(huì)怎么做，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，講了很長(zhǎng)時(shí)間講不清楚，他最后他急了，他說(shuō)你把這個(gè)事交給我做，我就會(huì)去做，那么其實(shí)我們公司里面，經(jīng)常會(huì)碰到，這種實(shí)操型的職業(yè)經(jīng)理人，你讓他拿出一個(gè)菜單，拿出一個(gè)程序，教他人去做事，讓別人按照自己所出的程序和方法論去做事，他不會(huì)，但是讓他帶領(lǐng)一幫人，一邊國(guó)內(nèi)工作一邊感性決策，他能夠把一個(gè)事做得很好，這樣的人只能夠取得小勝，不能夠取得大勝，只能夠指揮小戰(zhàn)役，卻不能取得大戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。
所以必須講清楚，就像一個(gè)人，只要有了孩子以后，才會(huì)找到一面人生的鏡子，才能豐富他的靈魂，和他的思考方式一樣，一個(gè)子公司老總，只有當(dāng)了教練，只有輔導(dǎo)幾個(gè)繼任者，發(fā)展的時(shí)候，他才會(huì)找到自己的一個(gè)角色，我原來(lái)可以從他們身上，找到自己當(dāng)初笨拙的影子，找到自己當(dāng)初思考上，不完善的地方，這時(shí)候事實(shí)上，對(duì)于子公司老總能力的提升，也有一個(gè)巨大的幫助，這是跟子公司老總要把這些事情講清楚的，子公司老總想必不會(huì)那么短視和狹隘地反對(duì)接班人繼任管理計(jì)劃的設(shè)立。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：