二、集團人力資源管控沿襲單體公司思維的表現(xiàn)和危害
1、  集團人力資源管控沿襲單體公司思維的表現(xiàn)
（1）先局部再整體，導(dǎo)致集團人力資源職能無法整合。目前，我國集團企業(yè)普遍對這一重大的變化缺乏認識，這就導(dǎo)致人力資源管控出現(xiàn)一個非常大的，甚至是可以叫稱作誤區(qū)的情況。很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合。
還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學(xué),一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團公司特有的一些職能怎么實現(xiàn).所有模塊其實合起來后還有很大一個豁口,集團型的功能沒建立。
（2）用局部代替整體，將集團人力資源管控和單體公司混為一談。集團公司人力資源管控與單體公司人力資源管理之間有著本質(zhì)的區(qū)別，就集團公司而言，局部既不能代替整體，也不能拼湊出整體。集團人力資源仍然需要“選、用、育、留”，但是如何選，怎么用，育什么、怎么育，留什么，怎么留，都因集團層面的拔高，而發(fā)生質(zhì)的變化。單體公司人力資源管理的職能是集團人力資源管控仍然需要的，但是并不是全部的內(nèi)容，在集團層面上，選育留用功能被弱化，取而代之的更為重要的是集團人力資源戰(zhàn)略制定、集團人力資源規(guī)劃、總部改造、子公司改造等集團特有的職能。因此將集團人力資源管控等同于單體公司人力資源管理，將會帶來嚴(yán)重的后果。
同時，也有很多公司考慮了集團特有的一些職能,但落實時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,這也可能導(dǎo)致功虧一簣.
（3）大量選用對選育用留功能熟悉的人力資源管理人員。在很多公司里面，它的人力資源主管，一路是從單體公司升上來，從子公司升上來，所以他之前的管理實踐是，選用育留，那就是挖掘招聘，甄別人力資源，以及使用人力資源，包括開發(fā)和培養(yǎng)人力資源，最終保留人力資源，他把這么一些工作，做得滾瓜爛熟了以后，最后就帶著這樣一種狀態(tài)，來到了集團公司總部，他也會假設(shè)集團公司，關(guān)于人力資源的管理，也無外乎于選用育留，這么多事情，只不過集團公司的舞臺更大了，是若干個子公司的選用育留等工作的疊加，我協(xié)助子公司，把選用育留等工作做好就可以了，另外包括總部的這么一些選用育留等工作。當(dāng)他帶著這一個思想進行人力資源管控的時候，問題就開始出現(xiàn)。
事實上在很多公司里面，出現(xiàn)這樣一個迷思：很多從子公司提升上來的工作人員，仍然以為可以用單體公司時的工作狀態(tài)，來進行集團公司的工作，只不過其舞臺更大了，比如說財務(wù)人員認為，我仍然是核數(shù)，仍然是資金管理，仍然是投資管理，只不過我的舞臺更大了，人力資源有這種想法，營銷有這種想法，供應(yīng)鏈有這種想法，都非常好理解。
但真實問題在哪里呢？真實問題在于：在集團公司里面，這些工作，比如說人力資源的“選、用、育、留”等工作，其實已經(jīng)變成一個相對次要的、局部的工作。單體公司的“選、用、育、留”等工作上升到集團公司層面了以后,不再是整個人力資源工作的全部,它只是人力資源工作的局部,而對于集團公司來講,在人力資源上面,有更多的問題要去管理。
如果說“選、用、育、留”等是主要問題的話，那么整個集團公司的母公司的建設(shè)問題：即母公司從一個行政化的總部想要建設(shè)成為一個功能型的創(chuàng)造價值型的總部，這中間崗位的設(shè)置,人力資源的配置,由誰來完成？
對選育用留功能的熟悉使得單體公司人力資源管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題; 其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標(biāo)化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗,,但跨越很多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗的東西一下就顯得狹窄了,必須要建立各種測評模型,各種指標(biāo)去識別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合
 

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