第一個(gè)批判點(diǎn)---三分法
目下，很多集團(tuán)在做管控時(shí)，常常把集團(tuán)管控模式分為財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型三種類型，所謂財(cái)務(wù)型就是甩手大掌柜，所謂戰(zhàn)略型就是抓大放小，所謂操作型就是一竿子捅到底。我們一般稱之為三分法。僅從三分法的內(nèi)涵來(lái)看，有如下問(wèn)題：
1， 三分法其實(shí)是母公司針對(duì)不同子公司，在對(duì)不同子公司管控時(shí)所應(yīng)采取的定位---干什么事。
2， 有些公司把三分法作為對(duì)子公司的管控導(dǎo)向和模式，其主要作用把子公司分為三堆，不同類別，分門(mén)別類處理。形成一個(gè)怎么管的指引。
3， 作為管控模式的三分法單純考慮母子之間應(yīng)該怎樣管，而不考慮各個(gè)子公司的治理狀態(tài)（不考慮全資，絕對(duì)相對(duì)控股，55合資，參股等狀態(tài)），，但今天的中國(guó)集團(tuán)普遍混合體制化，投資控股化，多元化，跨地域化，實(shí)際治理，控制能力與深度嚴(yán)重不一的情況。
4， 作為管控的三分法主要把目光局限在母公司怎么管理子公司的具體職能，事項(xiàng)和運(yùn)營(yíng)，即我們常說(shuō)的控制層面。其實(shí)，在集團(tuán)公司中，母公司對(duì)治理體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)作是權(quán)力之根，很多操作權(quán)力就是從治理而來(lái)，治理體系的設(shè)計(jì)的重要性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)在三分法所關(guān)注的控制層面之上。同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)中，很多東西其實(shí)都不能完全靠法理性的治理和制度性的控制來(lái)達(dá)成，如果要追求集團(tuán)價(jià)值最大化，最起碼，我們還需在子公司的體外施加影響，超越法理給予干預(yù)，即給予子公司資源和能力的注入，又使得子公司在與母公司追求不一致時(shí)，受制于母公司的干預(yù)，主動(dòng)或自覺(jué)遵從母公司意圖。這種體外影響能力，我們叫做宏觀管理，它是總對(duì)子公司的調(diào)控，資源的投入與調(diào)出，內(nèi)部交易體系的設(shè)計(jì)，對(duì)子公司變革的干預(yù)。
除此之外，我們還進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)三分法在實(shí)際的集團(tuán)管控中應(yīng)用的局限：
第一，我們要指出來(lái)，三分法是社會(huì)上目前比較流行和普遍的一種說(shuō)法，但是很多企業(yè)用了三分法以后發(fā)現(xiàn)太過(guò)于籠統(tǒng)，不是一個(gè)體系，更多的是一種導(dǎo)向，一種判斷工具，并不解決管控的問(wèn)題。所以現(xiàn)在更多的是用三分法來(lái)作為母子公司之間關(guān)系的初步判斷和初步定位，具體的母子公司之間深度的管控模式，是用其他方法更深入地來(lái)設(shè)計(jì)，所以三分法已經(jīng)成為社會(huì)上用于初步判斷集團(tuán)對(duì)子公司應(yīng)該管到什么程度的的一種手法，而不是一個(gè)體系。
第二，三分法更多是注意于母子公司之間到底是集權(quán)、分權(quán)，還是混合型運(yùn)作。
其實(shí)母子公司之間集權(quán)、分權(quán)還是混合型運(yùn)作，并不是集團(tuán)管控的全部。作為一個(gè)集團(tuán)，要進(jìn)行更好的管控，首先要解決母公司與子公司的出資人管理問(wèn)題（其實(shí)屬于治理體系范疇）；其次要解決母子公司之間的分別的功能，分設(shè)的功能之間如何進(jìn)行咬合的關(guān)系（其實(shí)屬于控制體系范疇）；再次，還要界定母公司對(duì)子公司之間如何進(jìn)行組織化人治、法治以外的調(diào)度和運(yùn)籌的問(wèn)題（其實(shí)屬于宏觀管理體系范疇）。
所以，如不能從這三方面（治理＋控制＋宏觀管理）來(lái)處理母子公司之間的復(fù)雜的運(yùn)作關(guān)系體系，僅從集分權(quán)界面，是一個(gè)膚淺的解決方案。
第三，母公司對(duì)子公司事實(shí)上一共有五種管控的導(dǎo)向---合規(guī)，哺育、整合、擴(kuò)張、價(jià)值型等等各種導(dǎo)向。
不能夠簡(jiǎn)單地用集權(quán)、分權(quán)、混合等的手法，來(lái)解決母子公司之間的關(guān)系，從各方面來(lái)看的話，母公司對(duì)子公司的這五種管控導(dǎo)向，事實(shí)上是真正能夠體現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)運(yùn)作的一些特征，較為恰當(dāng)?shù)胤从沉艘粋€(gè)集團(tuán)對(duì)各個(gè)子公司不同的出資及管控的一個(gè)導(dǎo)向及追求。
  
第二個(gè)批判點(diǎn)----集分權(quán)
有人認(rèn)為，母子公司之間，最重要的是形成一個(gè)集分權(quán)的狀態(tài)與界面，分清我管什么他管什么的一個(gè)越清晰越好的界面，那么至少集團(tuán)運(yùn)作的很多大事就結(jié)了。對(duì)此我們提出幾個(gè)不同的看法。
第一；規(guī)定母公司管什么，子公司干什么，這個(gè)做法是嚴(yán)重與現(xiàn)代企業(yè)制度沖突，首先提出與現(xiàn)代企業(yè)制度是嚴(yán)重沖突的。你母公司不能直接和子公司分權(quán)，子公司是獨(dú)立法人，但你母公司可以插到子公司內(nèi)部，在不同層面進(jìn)行干預(yù)和操作，最后，形成類似分權(quán)的一種效果和操作，但不是真正意義上的集分權(quán)。
第二，母公司對(duì)子公司的管，主要是分成三個(gè)層面。
第一個(gè)層面是事前對(duì)子公司的治理的設(shè)計(jì)，對(duì)子公司制度體系的設(shè)計(jì)，這是事前。
第二個(gè)層面是事中，事中又可以分為事中前，事中后，事中中。
事中前就是戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算。
事中中---運(yùn)行，執(zhí)行。
事中的后是資源配置、評(píng)價(jià)、審計(jì)、稽核、監(jiān)督。
第三個(gè)層面是事后，優(yōu)化，反饋，變革，組織調(diào)整、戰(zhàn)略調(diào)整、人事調(diào)整、管控模式調(diào)整。
即使說(shuō)母子公司間真的有分權(quán)界面的話，事實(shí)復(fù)雜的，犬牙交錯(cuò)的分布在這三個(gè)層面中間，是一系列的，錯(cuò)落的，環(huán)環(huán)相扣的權(quán)力串聯(lián)鏈，而不是一個(gè)并聯(lián)的權(quán)力界面。
絕不是簡(jiǎn)單的你管什么，我管什么。應(yīng)該是事前誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)任，在事中的各個(gè)事項(xiàng)上誰(shuí)有話語(yǔ)權(quán)，在事后的事項(xiàng)上誰(shuí)有話語(yǔ)權(quán)，母子公司的分權(quán)體系是這么復(fù)雜的，不能用簡(jiǎn)單的集分權(quán)界面來(lái)處理。
第三，母子公司之間最為核心和重要的是多個(gè)層面的決策體系，子公司職能層決策事項(xiàng)，子公司經(jīng)理層決策事項(xiàng)，子公司董事會(huì)決策事項(xiàng)，母公司經(jīng)理層決策事項(xiàng)，母公司董事會(huì)決策事項(xiàng)，母公司董事會(huì)的上層建筑決策事項(xiàng)。

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