請企業(yè)管理者們相信，給員工一個(gè)舞臺，員工回報(bào)給企業(yè)的絕對是一臺精彩的好戲。

2、摒棄官僚作風(fēng)

孟嘗君作為處在階級制度較為森嚴(yán)的封建體制社會中的貴族官吏，在摒棄官僚作風(fēng)方面非常值得稱道。孟嘗君的衣食住行與門客們完全一樣，除非重大集會與儀式外，很少穿華麗的衣服與乘坐華貴的車馬，飲食上也相對簡單。一次，孟嘗君與門客們一起吃飯，有一個(gè)人身體遮住了孟嘗君桌子上的燈光，一名叫馮諼的門客覺得孟嘗君的飯菜一定是比門客的更好，于是擲杯筷于地，打算離開。孟嘗君急忙捧著自己的飯菜讓馮諼看，結(jié)果都是一樣的，這讓馮諼羞愧難當(dāng)，誓死效忠孟嘗君。

一次，孟嘗君派遣馮諼到自己的封地——薛，去收繳欠賬，馮諼到當(dāng)?shù)睾笠悦蠂L君的名義把大家的欠據(jù)全部燒毀。馮諼空著手回來，孟嘗君先是非常生氣，但是馬上就平靜下來，他想馮諼這么做一定有他的道理，于是請教馮諼這么做的用意。馮諼說：“現(xiàn)在你家財(cái)萬貫，幾千兩白銀對現(xiàn)在的你來說無足輕重，因此，我用這筆錢給你傳揚(yáng)仁德的美名了，總有一天這份投入會有回報(bào)的”，孟嘗君聽完不僅不怪罪，反而重謝馮諼。不久，孟嘗君被齊o⊥醢展?，勉姠君范\胤獾?，典^匕儺粘齔前倮鏘嚶?，纺捨当初导{剖┦姑銑⒕辛稅采淼耐寺貳２瘓梅膾斡嗡黨?，抒^醺吖俸衤黃蓋朊銑⒕?，震t悶雘⊥蹩吹攪嗣銑⒕募壑擔(dān)庇值Ｐ鈉湮鴯茫謔歉疵銑⒕南轡弧?/p>

當(dāng)孟嘗君多次遭遇險(xiǎn)情時(shí)，被其以兄弟相待的門客也都拼死保護(hù)，使其化險(xiǎn)為夷。孟嘗君厚待部屬，而部屬給其的回報(bào)又遠(yuǎn)遠(yuǎn)的高于其所付出。值得一提的是，孟嘗君厚待部屬的方法不僅僅是豐衣足食，更是一種視下屬為兄弟，推己及人的態(tài)度，這個(gè)特點(diǎn)才讓真正的人才不離不棄，反之，單純施以酒肉，只能留住一些庸才。

在企業(yè)管理活動(dòng)中，由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，使決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達(dá)到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領(lǐng)導(dǎo)者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時(shí)；管理者妄自尊大，容不下不同的聲音，有意無意地拉小集團(tuán)，排異己；以本位思想作為管理企業(yè)的思想出發(fā)點(diǎn)等，這在今天的企業(yè)管理中都是非常危險(xiǎn)的。決策者無法客觀掌握信息，思想偏執(zhí)，獨(dú)斷專行，會給員工造成巨大的挫折感，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水，也無法挽留人才因?yàn)槭⒋煺鄹?、自身價(jià)值無法發(fā)揮而離開企業(yè)。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學(xué)者倡導(dǎo)仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動(dòng)，這種互動(dòng)帶來的是企業(yè)的健康與活力，去除官僚作風(fēng)是未來企業(yè)引導(dǎo)者需要做的一件非常重要的事。

    管理者要清楚這樣一個(gè)事實(shí)，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會超過你，在自己不擅長的領(lǐng)域?qū)＜倚蛦T工指手畫腳只會讓員工產(chǎn)生嚴(yán)重的挫折感，甚至?xí)胁粸槲宥访渍垩臎_動(dòng)。管理者應(yīng)該放下，甚至是忘記自己的職位，從勞動(dòng)分工合作的角度與員工溝通協(xié)作。管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與與協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動(dòng)后，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時(shí)少的多，員工的向心力和工作熱情也會大大提高。當(dāng)然，這樣并非是說領(lǐng)導(dǎo)者不該有權(quán)威，管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是必要的，可以通過自身的管理能力與專業(yè)能力來塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服。但是，切不可用權(quán)勢來管理員工，尤其是管理高級人才，管理者想以威權(quán)來壓制他們，只會讓人才離開你?，F(xiàn)在在等級森嚴(yán)的軍隊(duì)中都很少采用威權(quán)管理，我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊(duì)，甚至是國家，他們的領(lǐng)袖無一不是靠個(gè)人的魅力與影響力來領(lǐng)導(dǎo)組織的，那些強(qiáng)權(quán)的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不愿出力。

國際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化——開會時(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言、要傳遞有價(jià)值內(nèi)容的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時(shí)間放在公司規(guī)定的工作上，其它時(shí)間可以根據(jù)自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項(xiàng)課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)便在這些自由的時(shí)間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項(xiàng)目后來成了Google的主體業(yè)務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過來，也是最大的受益者。這樣做的成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。

筆者在開會時(shí)采用的發(fā)言制度是先從最底層開始，逐步向上，因?yàn)椋绻窍葟纳厦骈_始，那么下面員工一些不同意見的發(fā)言你將永遠(yuǎn)也聽不到，而這些聽不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當(dāng)做下屬，我們其實(shí)只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當(dāng)做伙伴，當(dāng)做朋友，甚至是當(dāng)做老師，這樣的態(tài)度比高薪更能留住人才，甚至有可能激發(fā)一個(gè)員工變成“超人”。

3、激勵(lì)與信任

孟嘗君對自己的下屬與門客很少使用威權(quán)管理方式，也很少用法律與制度約束下屬，多是采用鼓勵(lì)加贊賞的方式，這樣雖然有時(shí)缺乏力度，但是更多的人卻因此死心塌地的跟隨孟嘗君，直到其被罷官，也依然有很多門客追隨。如果是依靠強(qiáng)權(quán)的管理與用人方式，恐怕當(dāng)其失去權(quán)利的時(shí)候，是不會有任何人追隨的。我們?nèi)缃竦钠髽I(yè)也是如此，威權(quán)管理只能留住為了利益而來的員工，當(dāng)企業(yè)遭遇困境時(shí)，這樣的員工自然不愿意留下來與企業(yè)共患難，這就為企業(yè)埋下了巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

    400年前，瑞士一個(gè)鐘表匠，塔·布克認(rèn)為：金字塔的建造者不是被迫勞動(dòng)的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當(dāng)時(shí)這個(gè)觀點(diǎn)被所有人所排斥，因?yàn)閺南Ａ_多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻(xiàn)資料來看，金字塔是掌權(quán)者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，需要耗時(shí)幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘、考證，得出結(jié)論：金字塔的確是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。  

為什么四百年前的一個(gè)鐘表匠能準(zhǔn)確的指出金字塔不是由奴隸建造的呢？經(jīng)過調(diào)查，原來，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個(gè)結(jié)論的。  

塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個(gè)失去自由的地方，塔·布克發(fā)現(xiàn)，無論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會這樣呢？起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時(shí)，他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時(shí)真正影響鐘表準(zhǔn)確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時(shí)的心情。

在塔·布克的日記中有這樣一段話：一個(gè)鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿地完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細(xì)，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能制造出巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去的金字塔”。

事實(shí)證明，他的推斷是正確的。

在過分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因?yàn)槿说哪芰χ挥性谏硇暮椭C的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度的時(shí)候忽視了個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序、嚴(yán)格的管理，甚至是超時(shí)工作等。如果對于單純的重復(fù)性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效，但對于繁瑣復(fù)雜、創(chuàng)造性強(qiáng)的工作來說，簡直是不可想象的。

現(xiàn)在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調(diào)動(dòng)員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股，這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí)，這種員工的工作動(dòng)力并非只有股份合作制可以達(dá)成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣，所有員工都應(yīng)該擁有這樣的工作動(dòng)力，如果能夠充分調(diào)動(dòng)出來員工的這些力量，對企業(yè)的競爭力來講將是巨大的促進(jìn)。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種自由與權(quán)利給員工帶來的責(zé)任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

以世界上最大的組織——一個(gè)國家為例，強(qiáng)制的手段并不能令組織更強(qiáng)大，也不能讓組織變得更有次序。美國的法律堪稱是世界上最健全的，但是犯罪率卻反倒非常高。英國是一個(gè)沒有成文憲法的國家，他們的判決依據(jù)是參照英國各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國會的慣例，換言之，英國更多的是在用相對寬松的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠(yuǎn)低于美國。

美國戈?duì)柟揪褪且粋€(gè)賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時(shí)間、工作方式，甚至是產(chǎn)品品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是其卻沒有硬性的量化與標(biāo)準(zhǔn)要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因?yàn)閱T工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作的時(shí)間和產(chǎn)出數(shù)量等，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。

戈?duì)柟具@樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像柏拉圖描繪的烏托邦理想國，這在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈?duì)柟镜臉I(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界排名第一的企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超過過了20億美元。

4、成為員工之間的紐帶與潤滑劑

孟嘗君的門客眾多，從文人墨客、俠士武師到商人小販、異人術(shù)士無所不有，他們之間自然存在文化與意識形態(tài)上的差別，矛盾也在所難免，經(jīng)常有爭執(zhí)的情況發(fā)生。

一次，一個(gè)門客懷疑另外一個(gè)曾經(jīng)做過小偷的門客偷了自己的佩劍，非要?dú)⒌暨@個(gè)人，而其他門客觀點(diǎn)不同，一些文人墨客、武士支持丟劍的門客，士農(nóng)工商等社會底層門客支持曾經(jīng)是小偷的門客，這兩類身份、思想不同的門客本就有很多矛盾，相互藐視，此次的事件為導(dǎo)火索，最后竟演變成了兩股勢力之間的爭執(zhí)。

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