只有妥協(xié)，才能實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。因?yàn)橥讌f(xié)能夠消除沖突，拒絕妥協(xié)，必然是對(duì)抗的前奏；我們的各級(jí)干部真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì)了寬容，保持開(kāi)放的心態(tài)，就會(huì)真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實(shí)。

堅(jiān)決反對(duì)完美主義

　　什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛(ài)立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。要縮短這些差距，必須持續(xù)地改良我們的管理，不縮短差距，客戶(hù)就會(huì)拋離我們。

　　的確，我們要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長(zhǎng)期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。

　　我們從一個(gè)小公司脫胎而來(lái)，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來(lái)公司早期的習(xí)慣勢(shì)力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。由于我們從小公司走來(lái)，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。

　　在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對(duì)”的原則。堅(jiān)決反對(duì)完美主義，堅(jiān)決反對(duì)繁瑣哲學(xué)，堅(jiān)決反對(duì)盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。

　　我們不忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。但更多的是從管理進(jìn)步中要效益。我們從來(lái)就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)。

　　因地制宜實(shí)事求是

　　西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場(chǎng)變革中總結(jié)出來(lái)的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行？

　　我們二十年來(lái)，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來(lái)，我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級(jí)干部，適應(yīng)工作。

　　只有這樣我們才不是一個(gè)僵化的西方樣板，而是一個(gè)有活的靈魂的管理有效的企業(yè)?？次鞣皆谥袊?guó)的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表現(xiàn)，就是不斷提升效率。

　　我們從雜亂的行政管制中走過(guò)來(lái)，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒(méi)有有效“拉通”，基于流程化工作對(duì)象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴(lài)的程度。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來(lái)確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過(guò)可笑的工號(hào)文化。

　　工作組是從行政管制走向流程管制的一種過(guò)渡形式，它對(duì)打破部門(mén)墻有一定好處，但它對(duì)破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿(mǎn)天飛，流程化組織變成了一個(gè)資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。

　　我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，面對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對(duì)立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹(shù)。我們要深刻理解開(kāi)放、妥協(xié)、灰度。
 

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