對(duì)于集團(tuán)戰(zhàn)略，有幾個(gè)致命的問(wèn)題，我們不能犯，犯不起，但還在犯。
1，把子公司戰(zhàn)略簡(jiǎn)單合并以后，當(dāng)成集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)被子公司綁架
2，采用順勢(shì)而為，簡(jiǎn)單的分析型戰(zhàn)略，得出線(xiàn)性、機(jī)械、閉塞的戰(zhàn)略，而不是采用強(qiáng)有力的突破型構(gòu)建戰(zhàn)略，得出跳躍型、鮮活的、想象型的戰(zhàn)略。
3，集團(tuán)戰(zhàn)略未能有效把握國(guó)家政治、金融、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的發(fā)展脈搏，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變?yōu)槠髽I(yè)自說(shuō)自話(huà)，企業(yè)明年我想上多少億。
4，未能站在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的高度，動(dòng)態(tài)把握企業(yè)戰(zhàn)略定位，很多企業(yè)是做企業(yè)，而不是做產(chǎn)業(yè)，這是非?？上У?，大凡到行業(yè)領(lǐng)袖地位，他就得做產(chǎn)業(yè)，做產(chǎn)業(yè)和做企業(yè)是兩碼事，做產(chǎn)業(yè)考慮的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)怎么做，我自己沒(méi)有固定的角色，我在產(chǎn)業(yè)中不斷卡位，把握戰(zhàn)略性資產(chǎn)，占據(jù)有利地段。
5，很多企業(yè)還犯了一個(gè)錯(cuò)誤，未能將發(fā)展哲學(xué)、資本運(yùn)作等宏觀(guān)因素統(tǒng)籌到戰(zhàn)略里面來(lái)，而是停留在產(chǎn)品、產(chǎn)能、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等層面做所謂的集團(tuán)戰(zhàn)略。我看過(guò)很多企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略，居然是明年產(chǎn)能怎么上啊，如何做技改，我真想把它撕掉。很多一線(xiàn)的干部常年做實(shí)際產(chǎn)品做下來(lái)以后，你讓他坐下來(lái)，放下機(jī)關(guān)槍?zhuān)闷鹬笓]棒，談?wù)撘幌挛覀冇迷鯓拥牟呗源驍?duì)方，甚至用怎樣的戰(zhàn)略，在未來(lái)的10年、20年戰(zhàn)爭(zhēng)中獲勝，他是拿不出思路的，真正的領(lǐng)導(dǎo)必須運(yùn)籌帷幄，用制度來(lái)獲勝，用一張紙寫(xiě)個(gè)計(jì)劃以后，讓他人執(zhí)行來(lái)獲勝，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)必須能夠做到像軍團(tuán)司令一樣打電話(huà)給下面的指揮員，指揮員要指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，我司令給指揮員幾個(gè)原則，指揮員根據(jù)這個(gè)原則去指揮戰(zhàn)爭(zhēng)獲勝，我親自指揮戰(zhàn)爭(zhēng)都屬于低檔次。當(dāng)然最高境界是給司令下達(dá)幾條總原則，他再給指揮員說(shuō)幾個(gè)原則，指揮員再按此去指揮并取勝戰(zhàn)爭(zhēng)，這個(gè)檔次就更高了，集團(tuán)老總就應(yīng)該干這個(gè)事。
6，很多集團(tuán)有戰(zhàn)略，但缺乏推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的部門(mén)，缺乏總部戰(zhàn)略，總部無(wú)力承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌和實(shí)施組織工作，一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，是由總部和子公司共同做出來(lái)的，但是在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，有很多集團(tuán)忽略了總部也應(yīng)該有個(gè)戰(zhàn)略，否則的話(huà)總部組織組織不起來(lái)，能力沒(méi)有，到目前為止，很多企業(yè)仍然把總部看成和子公司差不多一樣的一級(jí)組織，這是對(duì)總部最大的侮辱。
7，子公司未能按賦予屬性做戰(zhàn)略，未能服從大局觀(guān)。
8，集團(tuán)戰(zhàn)略在規(guī)劃過(guò)程當(dāng)中，未能對(duì)集團(tuán)發(fā)展中隱藏在深處的發(fā)展哲學(xué)、發(fā)展戰(zhàn)略，有很多老總他身上有很多很好的思想，但是他沒(méi)總結(jié)出來(lái)，沒(méi)總結(jié)出來(lái)就不能被優(yōu)化，所以他就一直按照自己那幾個(gè)屢試不爽的招數(shù)做戰(zhàn)略，最終有一次會(huì)失敗，為什么呢？
很多企業(yè)的成功模式一直沒(méi)能得到檢驗(yàn)和發(fā)展，沒(méi)能拆解開(kāi)來(lái)，解構(gòu)，分析基礎(chǔ)要素，從根上上對(duì)透明化了的成功模式進(jìn)行再理解和再設(shè)計(jì)。
因?yàn)槌晒δＪ揭恢贝嬖谂c企業(yè)家心目當(dāng)中，企業(yè)家未能把它清晰地表達(dá)出來(lái)，所以比較粗糙，比較簡(jiǎn)單，應(yīng)付一般的競(jìng)爭(zhēng)倒也罷了，競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)以后你應(yīng)付不了，而且就一般來(lái)講的話(huà)，很多老總為什么會(huì)迷信成功的做法呢，因?yàn)槲磥?lái)是未知的，未來(lái)是恐懼的，所以我們一般對(duì)未來(lái)是抗拒的，所以一旦有個(gè)做法，我認(rèn)為很好，就會(huì)一直重復(fù)下去。
比如說(shuō)史玉柱，因?yàn)樽鲛Z炸式廣告把腦黃金做成功了，又用轟炸式廣告把腦白金做成功了，黃金搭檔，黃金酒，全國(guó)人都看到，他的做法很疲憊，但是你說(shuō)，作為史玉柱成功了這么多次，突然有一天他沉痛地宣布自己的戰(zhàn)略過(guò)時(shí)了，自己經(jīng)過(guò)反思以后，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新空間，做得到嗎？
    一個(gè)過(guò)于自信，尤其實(shí)踐里面屢次一招鮮吃遍天的人，反而有可能在戰(zhàn)略上是最脆弱的，他戰(zhàn)略是沒(méi)法改進(jìn)的，你們一定要記住，天才在戰(zhàn)略上是沒(méi)用的，人才是最可靠的，所以天才能想出一個(gè)很奇怪，很偉大的戰(zhàn)略，但是他的戰(zhàn)略改進(jìn)不了，因?yàn)樘觳攀侵庇X(jué)式的，而人才會(huì)把戰(zhàn)略分解，分解為元素，分解為邏輯，分解為第一步，第二步，第三步，因?yàn)檫@樣的戰(zhàn)略是大家都能參與，大家都能集體決策的，所以雖然人才第一次制定的戰(zhàn)略也許不高明，但是他有個(gè)循環(huán)學(xué)習(xí)提高，螺旋上升的過(guò)程。所以你們看，就全球而言，最后成功的很多企業(yè)的當(dāng)家人，往往具有謙遜、愛(ài)商量、民主等特征，那種很雄霸的老總，暫時(shí)能推進(jìn)企業(yè)的成功，但是長(zhǎng)期來(lái)講，他還得要結(jié)合商量，民主，反思等這么一些特征。
因?yàn)閷?duì)發(fā)展深處的這么一些發(fā)展哲學(xué)，樸素的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)未能清晰化、文字化，更缺乏對(duì)這些戰(zhàn)略思考的批判，所以很多企業(yè)的規(guī)劃是穿新鞋走老路，甚至穿舊鞋走老路，他規(guī)劃本身也沒(méi)有新意。
9，未能把集團(tuán)戰(zhàn)略當(dāng)成企業(yè)發(fā)起變革的總體藍(lán)圖，重大變革和跳躍的總體設(shè)計(jì)，任何時(shí)候，我們?cè)谧鲆?guī)劃的時(shí)候，一定要想到，通過(guò)這次規(guī)劃，要做到一個(gè)絕對(duì)做不到的事情，惡狠狠地導(dǎo)致一次發(fā)展，而目前很多企業(yè)的規(guī)劃，就是把它當(dāng)一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)在例行操作，就是前幾年怎么做了，近幾年再怎么做好了，把做戰(zhàn)略規(guī)劃變成了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有個(gè)慣性延伸的概念，是對(duì)過(guò)去的慣性延伸，但是戰(zhàn)略事實(shí)上，甚至在發(fā)展思路上、模式上跟過(guò)去有點(diǎn)決裂，甚至有意識(shí)做一個(gè)大的拐點(diǎn)。有時(shí)候有些老總發(fā)現(xiàn)，哪怕兩個(gè)戰(zhàn)略，保持現(xiàn)有戰(zhàn)略和做一個(gè)大的變革收益上差不多，他都可能做一個(gè)大的變革，為什么呢，這樣能夠激活人群，激活活力，帶動(dòng)新的思考，把很多原有崗位上已經(jīng)疲掉的人，把他帶活，他發(fā)現(xiàn)這樣一來(lái)，戰(zhàn)略的價(jià)值就出來(lái)了。

 

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