自2003年以來，調(diào)味品行業(yè)進入了高速發(fā)展階段，經(jīng)過幾輪的行業(yè)整合和國內(nèi)、國際資本整合之后，從一個相對滯后的行業(yè)，大跨越地轉(zhuǎn)型為激烈的市場競爭行業(yè)，中小企業(yè)的優(yōu)勝劣汰不斷上演。
　　隨著原材料漲價和行業(yè)內(nèi)競爭的態(tài)勢，這種格局愈演愈烈。為了尋求突破，很多廠家便尋求新市場的開發(fā)，設(shè)分公司、招兵買馬、產(chǎn)品貼牌、廣告轟炸甚至跨品類操作，結(jié)果管理、市場、產(chǎn)品等都出了問題，運營成本居高不下。為什么在本地區(qū)做得很好，去其他市場卻出現(xiàn)問題？在目前的局勢下，企業(yè)該怎么做？
　　我經(jīng)常這樣對同行說：“你原來怎么成功的，現(xiàn)在接著那樣做就行了。”面對目前的局勢，企業(yè)需要回歸理性營銷，做到“不折騰”！

　　加強隊伍建設(shè)

　　很多企業(yè)處理不好人力資源問題，造成員工對待市場問題和內(nèi)部同事問題“瞎折騰”。人才是企業(yè)的軟實力，做好人員管理“不折騰”，小康從三個方面入手：標準化任務(wù)管控、薪酬與晉級并行的績效激勵和內(nèi)部互助“沒有任何借口”。

　　在對工作的控制方面，通過標準化的作業(yè)手冊為員工制定任務(wù)，業(yè)務(wù)員要對每月、每周的成績以文件表格的形式向企業(yè)匯報，使企業(yè)能準確掌握員工動向和市場情況。

　　在薪酬體系上，獎勵與績效掛鉤，避免“大鍋飯”式待遇，只要有能力，業(yè)務(wù)員可以很快被提升為大區(qū)經(jīng)理。對于沒有達到預(yù)期目標的員工，也會有相應(yīng)的處罰政策。小康還在企業(yè)內(nèi)部樹立起一種思想：各部門之間都是客戶關(guān)系，為同事服務(wù)“沒有任何借口”，每周兩次的部門間會議解決了“踢皮球”式內(nèi)部推諉。通過員工隊伍建設(shè)，極大地避免了員工工作的“瞎折騰”。

　　維護渠道穩(wěn)定

　　代理商常有一種恐慌感和不安全感。廠商之間的合作很難找到一個平衡點。代理商擔(dān)心被取代或者廠家給定的目標不合理；廠家懷疑代理商不好好做市場，向廠家要政策。相互之間觸碰各自的底線，必然帶來溝通的障礙，形成對市場的“亂折騰”。

　　實際上，糾結(jié)于代理商的本質(zhì)問題是產(chǎn)品的利潤。為了保證代理商有足夠的利潤，小康致力于代理商忠誠度的打造，不是為了銷售的快速增長，就去壓縮各個渠道環(huán)節(jié)獲利空間，而是保護代理商的既得利益，保護客戶的渠道不受惡意侵犯。對代理商的穩(wěn)定成長進行了輔助式培養(yǎng)。

　　首先，制定標準的外部服務(wù)手冊，細到每一個環(huán)節(jié)，讓代理商以最便捷的方式實現(xiàn)合作，減少廠商之間的摩擦。其次，企業(yè)內(nèi)部建立一個信息交流平臺，建立動態(tài)學(xué)習(xí)機制，對運作良好的市場的運作方法立刻反饋給所有的客戶，以供借鑒。注重與代理商的緊密合作程度。再次，由廠商共同商定銷售目標，并制定完善的銷售方案，幫助代理商完成任務(wù)。

　　養(yǎng)市場而非做市場

　　在企業(yè)沒有資源優(yōu)勢的時候，做品牌、大肆擴張顯然沒有足夠的利潤來維持。盲目擴張帶來的成本負擔(dān)反而成了“窮折騰”。小康做市場講究的是順勢營銷，滿足需求而非創(chuàng)造需求。小康開發(fā)市場的原則是：以點帶面，穩(wěn)步推進，不盲目擴張，不追求全面“開花”。以養(yǎng)市場而非做市場的觀點來看待市場問題。

　　在開發(fā)新市場之前，先要做市場調(diào)研，明確哪個品類、價位、渠道更適合當(dāng)?shù)氐南M者，根據(jù)地域特征來確定將要投入的產(chǎn)品品類，并且，開發(fā)市場時有一個月的適應(yīng)期，如果市場反映良好，則重新制定細致全面的市場規(guī)劃書。

　　在大環(huán)境的影響之下，企業(yè)最該做的不是盲目擴張，也不是與客戶鉤心斗角，而是回歸營銷的本質(zhì)，對員工、客戶和市場做到“不折騰”。

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