華彩對傳統(tǒng)集團管控體系的五個批判之二——集分權(quán)

 作者：白萬綱    203

有人認為，母子公司之間，最重要的是形成一個集分權(quán)的狀態(tài)與界面，分清我管什么他管什么的一個越清晰越好的界面，那么至少集團運作的很多大事就結(jié)了。對此我們提出幾個不同的看法。
第一；規(guī)定母公司管什么，子公司干什么，這個做法是嚴(yán)重與現(xiàn)代企業(yè)制度沖突，首先提出與現(xiàn)代企業(yè)制度是嚴(yán)重沖突的。你母公司不能直接和子公司分權(quán)，子公司是獨立法人，但你母公司可以插到子公司內(nèi)部，在不同層面進行干預(yù)和操作，最后，形成類似分權(quán)的一種效果和操作，但不是真正意義上的集分權(quán)。
第二，母公司對子公司的管，主要是分成三個層面。
第一個層面是事前對子公司的治理的設(shè)計，對子公司制度體系的設(shè)計，這是事前。
第二個層面是事中，事中又可以分為事中前，事中后，事中中。
事中前就是戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算。
事中中---運行，執(zhí)行。
事中的后是資源配置、評價、審計、稽核、監(jiān)督。
第三個層面是事后，優(yōu)化，反饋，變革，組織調(diào)整、戰(zhàn)略調(diào)整、人事調(diào)整、管控模式調(diào)整。
即使說母子公司間真的有分權(quán)界面的話，事實復(fù)雜的，犬牙交錯的分布在這三個層面中間，是一系列的，錯落的，環(huán)環(huán)相扣的權(quán)力串聯(lián)鏈，而不是一個并聯(lián)的權(quán)力界面。
絕不是簡單的你管什么，我管什么。應(yīng)該是事前誰來負責(zé)任，在事中的各個事項上誰有話語權(quán)，在事后的事項上誰有話語權(quán)，母子公司的分權(quán)體系是這么復(fù)雜的，不能用簡單的集分權(quán)界面來處理。
第三，母子公司之間最為核心和重要的是多個層面的決策體系，子公司職能層決策事項，子公司經(jīng)理層決策事項，子公司董事會決策事項，母公司經(jīng)理層決策事項，母公司董事會決策事項，母公司董事會的上層建筑決策事項。
這些事項分層設(shè)計及相應(yīng)的決策體系是影響一個集團能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，而不是簡單意義上的分權(quán)界面。
    第四，通常的母子公司之間分權(quán)界面，其實主要是用于對運營過程中的一些事項權(quán)力的界定，沒法升到治理體系和宏觀管理體系，涵蓋面不全，不足以指引企業(yè)更好的管控。

白萬綱
白萬綱 白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
 分權(quán) 華彩 批判 之二 五個 體系 傳統(tǒng) 集團

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