2005年，雅詩蘭黛集團(tuán)在中國市場動作頻頻。自2004年2月，雅詩蘭黛亞太區(qū)總部從新加坡遷到上海之后，2005年，雅詩蘭黛集團(tuán)將旗下的六大品牌—LaMer 海藍(lán)之謎、Aramis雅男士、Tommy Hilfiger唐美希緋格、Donna Karan唐娜凱倫、M.A.C魅可、Bobbi Brown芭比波朗一一引入中國；2005年11月，雅詩蘭黛集團(tuán)在了上海成立在中國的第一個研發(fā)中心。
“我們對中國市場非常具有進(jìn)取心。”雅詩蘭黛集團(tuán)國際市場總裁Cedric Prouve對此解釋。他語調(diào)輕快，眼神堅定。
有人會對他的解釋抱有疑問。因為，自1993年雅詩蘭黛集團(tuán)進(jìn)入中國市場，在上海設(shè)立第一個專柜之后，12年間，雅詩蘭黛集團(tuán)在中國運作的品牌，僅有旗下的雅詩蘭黛及倩碧兩個。而同為化妝品巨頭的歐萊雅集團(tuán)自1997年進(jìn)入中國市場至今，產(chǎn)品線全面開花，引進(jìn)的14個品牌完整覆蓋了大眾化妝品、高端化妝品、專業(yè)美發(fā)、活性健康化妝品等各個細(xì)分市場。尤其是2004年歐萊雅集團(tuán)對中國本土化妝品品牌小護(hù)士以及羽西的收購，更是被業(yè)界奉為經(jīng)典案例。
在競爭對手的強力出擊面前，雅詩蘭黛集團(tuán)以往未免顯得淡然矜持。
Cedric Prouve顯然對這個問題的回答已經(jīng)駕輕就熟∶“我們運作旗下品牌的每一步行動都相當(dāng)謹(jǐn)慎，在大規(guī)模進(jìn)入某一方市場之前，我們都會在該市場做很長時間的準(zhǔn)備功課。”
雅詩蘭黛集團(tuán)的謹(jǐn)慎源自它自身的定位。雅詩蘭黛集團(tuán)是一家堅守在金字塔頂端的高檔化妝品集團(tuán)公司，旗下共有25個品牌，包括護(hù)膚、彩妝、香氛在內(nèi)的所有品牌都屬于高端產(chǎn)品。
“集團(tuán)旗下的品牌被分為核心品牌和非核心品牌。核心品牌如雅詩蘭黛和倩碧，在全球100多個國家和地區(qū)都有上市，但是對非核心品牌的那些品牌，我們則會有策略性地選擇市場和時機去上市。”Cedric Prouve對為何時隔12年后，才突然在中國市場一次性引進(jìn)旗下六大品牌做出正式回應(yīng)。
而現(xiàn)在，正是適合深度拓展中國市場的時機。
長期以來，日本是全球奢侈品消費力量最強的國家。但目前，它的銷售額增長率已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于中國。因此，在未來的5年到10年，中國市場增長的力量肯定會大過日本。
“我們認(rèn)為，現(xiàn)在中國市場的發(fā)展已經(jīng)非常適合引進(jìn)更高端的、有針對性的、適合有特別需要的客戶群體的品牌。”Cedric Prouve說。
如今，早期進(jìn)入的雅詩蘭黛和倩碧已經(jīng)在中國市場打下堅實的基礎(chǔ)。通過它們，雅詩蘭黛的消費者已經(jīng)清晰理解雅詩蘭黛集團(tuán)的品牌形象，而且在渠道上，也已經(jīng)完成了對中國27個主要城市的專柜布點，這為集團(tuán)其它品牌的進(jìn)入提供了良好的平臺。
但同時引進(jìn)6個品牌，會不會形成相互競爭的局面呢？
“我們選擇品牌進(jìn)入中國是很慎重的，主要的依據(jù)是品牌特性。”雅詩蘭黛集團(tuán)必須確認(rèn)引進(jìn)的品牌能夠形成一個很好的品牌分布，形成完整的產(chǎn)品線和品牌線，適應(yīng)在這個市場上不同消費者的需求。同時，它們的品牌形象和定位的客戶群體都應(yīng)該非常不同，這才能使它們在市場上形成互補而不是相互競爭。
新引進(jìn)的6個品牌中，從目標(biāo)客戶定位上看，雅男士是專業(yè)做香水的，因此它可以彌補雅詩蘭黛和倩碧集中在護(hù)膚領(lǐng)域的情況。
定價上，雖然它們同屬高端品牌，但所有的品牌都分布在不同的級別上面。比如倩碧和魅可屬于高檔品牌里面初級的入門品牌，價位相對低一些；雅詩蘭黛和芭比波朗屬于高檔化妝品牌里面中高檔的級別；海藍(lán)之謎則屬于頂級奢華品牌。
品牌風(fēng)格上，魅可是時尚和潮流的先鋒；雅詩蘭黛是一個經(jīng)典的高端品牌；倩碧注重于護(hù)膚，有很多皮膚科醫(yī)生參與研究配方；芭比波朗幫助女性朋友成為自己的彩妝師；海藍(lán)之謎則是強調(diào)奢華和享受。
其實，這種錯開定位的品牌策略同時也是雅詩蘭黛集團(tuán)在全球?qū)嵭械钠放撇呗?。而且在全球其他國家和地區(qū)的營銷證明，這個策略是行之有效的。比如在一些國家，雅詩蘭黛集團(tuán)設(shè)立的獨立的品牌專賣店內(nèi)，同時會有集團(tuán)旗下多個品牌，包括護(hù)膚、彩妝、香水等，每一個品牌因為不同的特色、不同的定位價格，都獲得了良好的銷售業(yè)績。
除了已經(jīng)引進(jìn)的8個品牌之外，雅詩蘭黛集團(tuán)表示還會繼續(xù)引進(jìn)新品牌，比如Origin，這一品牌代表的是一種健康的生活方式，它所使用的都是一些自然的原材料。這和中國消費者注重產(chǎn)品科技概念甚于品牌情感概念的消費習(xí)慣非常符合。
但是目前，雅詩蘭黛集團(tuán)還是會將主要的精力放在已經(jīng)引進(jìn)的8個品牌的運作上，而并非引進(jìn)新的品牌。“我們認(rèn)為現(xiàn)在的雅詩蘭黛中國子公司的組織架構(gòu)和管理能力不能一下子適應(yīng)很多新品牌的引入。如果在我們公司能力不斷的提升的情況下，也一定會有新的品牌再進(jìn)來的。”Cedric Prouve說。
與此同時，雅詩蘭黛集團(tuán)也開始在中國嘗試新的渠道。
之前，雅詩蘭黛集團(tuán)在中國的主要渠道是高檔百貨公司，采取專柜銷售的模式。百貨公司會著力營造出品牌所需要的良好的購物氛圍，而且它們的美容顧問和銷售人員經(jīng)過培訓(xùn)后具有良好的素質(zhì)。但現(xiàn)在，雅詩蘭黛集團(tuán)已經(jīng)開始和絲芙蘭這樣的立足高端的專業(yè)化妝品零售連鎖渠道合作。相對來說，專業(yè)化妝品連鎖店在中國是一個新興的業(yè)態(tài)，但它在國際上已經(jīng)有了成熟的運營模式。雅詩蘭黛集團(tuán)所選中的合作伙伴絲芙蘭，它是LVMH旗下的品牌，定位、品牌形象和目標(biāo)客戶都與雅詩蘭黛集團(tuán)的高端定位非常吻合。
“在這里，品牌能夠容易地觸及到我們的目標(biāo)消費群體。”Cedric Prouve表示。
此外，雅詩蘭黛集團(tuán)在引進(jìn)每一個品牌之前都會在本地市場做很深入的研究和策劃，他們會根據(jù)不同品牌的品牌形象和定位，來制定不同的市場推廣策略。
比如，雅詩蘭黛品牌會多放一些資源在廣告上面，因為它已經(jīng)有一定知名度，它需要更多地吸引新的消費者。專業(yè)彩妝品牌魅可具有特立獨行的品牌特性，喜歡它的人，并不一定是喜歡看廣告的人，而是如果看到柜臺形象好，銷售人員與眾不同就有可能被吸引，因此往往通過贊助特定的活動，如萊卡風(fēng)尚大典、上海時裝周，通過給明星化妝，讓圈內(nèi)人士和消費者對它的特別形象有很好的了解，從而為它正式進(jìn)入市場埋下伏筆。
而且，雅詩蘭黛集團(tuán)還非常尊重顧客的個體使用要求，他們會對專柜的美容顧問進(jìn)行非常好的培訓(xùn)，以便他們能夠根據(jù)來到柜臺的不同顧客的個人需求，給出非常符合他們需求的產(chǎn)品和非常好的服務(wù)—這也是為什么雅詩蘭黛集團(tuán)能立足于高端市場的一個重要原因。
但是，堅持高端定位會不會影響雅詩蘭黛集團(tuán)的盈利情況？
根據(jù)歐萊雅2005年的財報，他們在中國70%的主要銷售額還是來自于他們的大眾品牌而不是高端品牌，而且他們早在2003年就宣布在中國市場盈利了。
對此，Cedric Prouve聲稱“我們的投入比盈利更重要”，他說道，“我們對中國市場寄予很大的期望，但我們著眼長遠(yuǎn)，并不急于短期實現(xiàn)盈利。到目前為止，我們已經(jīng)斥巨資投入中國市場。我們在全球其他國家和地區(qū)已經(jīng)豐收，成熟的市場所產(chǎn)生的利潤，會被我們拿出一部分投入到這里。比如上海研發(fā)中心的成立，也是比較大的一個投資舉動。”
所以，如果你“一直關(guān)注雅詩蘭黛，你會發(fā)現(xiàn)我們對中國市場非常具有進(jìn)取心，我們拓展中國市場的舉措是非常大的。我們不僅在拓展渠道方面，而且在整個組織架構(gòu)上都有很大的舉措，我們希望能夠做得更好。”Cedric Prouve對雅詩蘭黛集團(tuán)的中國征途充滿信心。

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