而在歸納該路線圖之前，我們首先需要糾正一下中國企業(yè)關(guān)于戰(zhàn)略的兩個錯誤觀點，要正本先要清源，要立先要有破，如此，方才能夠讓我們的企業(yè)家真正地得到警醒，才能真正地樹立起戰(zhàn)略思維的觀念來。

錯誤觀點1：只有大企業(yè)才需要制定戰(zhàn)略

在眾多中國企業(yè)家的心目中，有一個根深蒂固的認識，那就是：只有大企業(yè)才需要制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)根本不需要戰(zhàn)略。

一份調(diào)查情況反映，中國企業(yè)制定了科學、規(guī)范、完整、可操作的發(fā)展戰(zhàn)略的，只有不到5％。我國目前有90%到95％的企業(yè)是在沒有明確的方向和長遠打算情況下，向前發(fā)展的，走到哪算哪。這個數(shù)據(jù)也證實了企業(yè)家們內(nèi)心的那個關(guān)于戰(zhàn)略是否需要制定的認識。

我們可以發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)普遍戰(zhàn)略缺失，要么沒有制定戰(zhàn)略，要么戰(zhàn)略趨同，趨同的戰(zhàn)略等于沒有戰(zhàn)略，甚至比沒有戰(zhàn)略更糟糕。

筆者的觀點是，不但大企業(yè)需要制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)同樣需要制定戰(zhàn)略。為什么呢？

在改革開放的前30年，絕大部分中國企業(yè)的經(jīng)營模式，主要依靠的就是“機會主義”和“低成本”這兩個法則。在這樣的思維模式之下，企業(yè)的成功不一定依靠高瞻遠矚的戰(zhàn)略或者優(yōu)異高效的管理，而是看企業(yè)是否有發(fā)現(xiàn)機會的眼光和抓住機會的能力以及壓低成本的能力。

中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期易受機會驅(qū)使，先賺錢再發(fā)展。進入21世紀，競爭格局已發(fā)生了變化，主流產(chǎn)業(yè)相繼進入成熟期，市場空白微乎其微，產(chǎn)業(yè)進入壁壘越來越高，市場競爭更加白熱化。

這種情況下，原有成長方式的延續(xù)必將殃及企業(yè)的未來。因為“機會導向”決定了企業(yè)僅在低層次上維持，管理只能是盲從、救火、浮躁、混亂。因此，中小企業(yè)成長一定要突破“機會導向”的成長范式，向“戰(zhàn)略導向”轉(zhuǎn)變。

成熟階段，企業(yè)進入了正面決戰(zhàn)階段，要在決戰(zhàn)中取得好的座次，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè)“ 我是誰？”、“ 我現(xiàn)在在哪？”、“ 我要到何處去？”這樣的問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭。

所以，我國中小企業(yè)成長的當務(wù)之急是成長思維的轉(zhuǎn)型和成長戰(zhàn)略的建立。這在很大程度上要求企業(yè)家樹立戰(zhàn)略思維，能夠根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源準確進行企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略定位。這其中，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)。

錯誤觀點2：只有大企業(yè)才需要練內(nèi)功

既然不但大企業(yè)需要制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)也需要制定戰(zhàn)略。一涉及到戰(zhàn)略，就會涉及到練內(nèi)功的問題。要練內(nèi)功，就對企業(yè)的系統(tǒng)管理能力達到了更高的要求。

在完善的市場機制下，所謂練內(nèi)功，就包括：企業(yè)必須在各個方面建立相匹配的系統(tǒng)管理能力，在內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、市場營銷、信息系統(tǒng)、人力資源、運營系統(tǒng)等各方面全面提升，特別是在企業(yè)核心競爭力的打造方面更需要不遺余力，這樣才能在馬拉松式的競爭中獲得最后的勝利。

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