從兩則寓言來看流程責(zé)任人的關(guān)鍵性

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德國經(jīng)濟(jì)評(píng)論家哈恩說，在這家銀行，上到董事長，下到操作員，沒有一個(gè)人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時(shí)間，每個(gè)人都開了點(diǎn)小差，加在一起結(jié)果就創(chuàng)造出了“德國最愚蠢的銀行”。是疏乎?是馬虎?是麻痹大意?是開小差?生活中，我們也常明知故犯，而將自己逼入絕境。實(shí)際上，只要當(dāng)中有一個(gè)人認(rèn)真負(fù)責(zé)一點(diǎn)，那么這場悲劇就不會(huì)發(fā)生。演繹一場悲劇，短短10分鐘就已足夠。

既然流程責(zé)任人在流程運(yùn)行當(dāng)中起到了如此重要的作用，可我們?nèi)绾蝸泶_定流程責(zé)任人呢？根據(jù)自己多年的研究，累計(jì)了以下幾點(diǎn)原則：

●80/20原則。這個(gè)主要是根據(jù)責(zé)任主體參與該流程的工作內(nèi)容來定。但是也必須得考慮特例。（舉個(gè)例子？）

●高位勢(shì)原則。高位勢(shì)主要是相對(duì)于流程客戶來講的，如果說該責(zé)任主體與流程客戶的距離以及在該流程中所做的工作對(duì)流程客戶的影響最大。（舉個(gè)例子？）

●崗位職權(quán)原則。大家都很清楚“要想馬兒跑，必須得喂草；若不喂馬草，遲早馬要逃”，企業(yè)流程管理當(dāng)中也是，就拿原材料采購流程及其子流程辦公用品采購流程來講，同樣采購員都有參與這兩個(gè)流程，但是如果說你讓采購員對(duì)原材料采購流程負(fù)責(zé)的話，那么肯定會(huì)產(chǎn)生巨大的風(fēng)險(xiǎn)。辦公用品采購流程就可以由采購員來負(fù)責(zé)的。其中根源因素就是職權(quán)是否與責(zé)任對(duì)等。

其中需要注意的是:如果是部門內(nèi)部的流程那么肯定要責(zé)任到崗位，如果是跨部門的問題則可以責(zé)任到部門負(fù)責(zé)人或是總經(jīng)理。當(dāng)然了，也得考慮實(shí)際一些情況。

選擇的原則定好了，那么流程責(zé)任人如何把流程運(yùn)行得十分流暢呢？這也就是流程責(zé)任人的職責(zé)內(nèi)容了。流程梳理工作啟動(dòng)之初，就必須讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。

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