為都瀕臨研發(fā)崩潰的邊緣。任正非就提出我要培養(yǎng)出千千萬萬個“鄭寶用”、“李一男”。通過開發(fā)技術(shù)流程化話、每個開發(fā)文檔的過程控制、文檔的建立;每個開發(fā)工程師成為流程的一道“工序”，研發(fā)新手，拿著這樣流程規(guī)范化的文檔也能研發(fā)了。

第三、 “技術(shù)拿來主義”

外界的人都認(rèn)為華為技術(shù)創(chuàng)新能力強，專利第一。其實華為的技術(shù)創(chuàng)新大都是站立在“偉人的肩膀” 之上的。華為認(rèn)為，過多的“自主”創(chuàng)新情結(jié)，會影響到企業(yè)的競爭力的形成。在華為看來，專利并不是一種目的，而是獲得市場進(jìn)入許可，同時獲得產(chǎn)品以及成本競爭力的商業(yè)手段。華為的主張，一方面是，“通過合理付費的交叉許可，創(chuàng)造和諧的商業(yè)環(huán)境”;另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來越多的籌碼，并持之以恒地每年以超過銷售額10%的比例進(jìn)行研發(fā)投入。任正非特別的強調(diào): “新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新,叫浪費”,他號召研發(fā)人員研發(fā)一個新產(chǎn)品應(yīng)該盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造,而應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果,以及對外進(jìn)行合作或者購買.

華為的“技術(shù)拿里主義”還表現(xiàn)在與合作伙伴的合作上面，不管是和大學(xué)科研機構(gòu)、還是同行業(yè)“友商”。華為獨特的矩陣管理和企業(yè)文化，漫漫就合作伙伴同化為華為的一部分，比如早期和清華大學(xué)合作，清華大學(xué)的博士生鄭寶用就不知不覺的進(jìn)入了華為研發(fā)團(tuán)隊，到后來的華為3COM，現(xiàn)在的華賽，華為都是采用相同的技術(shù)合作策略。

第四、 華為研究所全世界遍地開花

“在全球經(jīng)濟(jì)低迷的背景下，華為仍堅持加大研發(fā)投入，2009年研發(fā)費用達(dá)到人民幣133億人民幣，同比增加27.4%。”華為研發(fā)人員占公司總?cè)藬?shù)的46%，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個研究所，還與領(lǐng)先運營商成立近20個聯(lián)合創(chuàng)新中心。華為研究多可以說是輻射、支撐到全球各個片區(qū)的客戶?，F(xiàn)在的華為總部僅是一個行政、研究總部的一個根據(jù)地、信息樞紐中心了。華為坂田基地，僅有華為南京軟件園的1/3面積。很難想象，其他地區(qū)的研究所了。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：