多元化模式乃至大健康模式，都是目前藥店企業(yè)對于政策變動、成本擠壓、行業(yè)競爭的應對策略，然而在轉型道路相當艱難，除了對新業(yè)務新思路的探索，相當部分藥房在轉型過程中，遇到了老觀念與新觀念，老員工與新員工的諸多沖突，其中如何讓老員工加快轉型，新員工迅速成長是個問題。藥房老員工具有豐富的業(yè)務知識和工作技巧，而且也有相當?shù)木礃I(yè)精神，但也有部分老資格的員工常常以打天下的功臣自居，在新戰(zhàn)略實施和管理制度執(zhí)行方面存在一定“油條”現(xiàn)象，而新員工往往又缺乏足夠的業(yè)務深度和人際熟悉度，因此如何人力資源體系做好儲備、培訓、輪崗等工作顯得非常重要，顯然一個蘿卜一個坑的老人事觀念是不利于新形勢下的連鎖藥房轉型。
　　筆者之前曾經對日本松本清和衫藥局的培訓體系做過較多的介紹，而本文筆者想以在基層員工培養(yǎng)和精益化運營而著稱的豐田為例談輪崗，對于目前很多藥房老員工來說，幾十年在同一家單位做同樣的事，很容易讓人產生倦怠情緒，對工作失去興趣和激情，輪崗則激發(fā)人的潛能和挑戰(zhàn)自我的斗志。日本豐田公司對于基層崗位一線工人采用工作輪調的方式培養(yǎng)“多面手”，提高工人的全面操作能力，這樣通過工作輪換的方式，使一些資深的老員工把自己的所有技能和知識傳授給年輕的新員工。對各級管理人員，豐田采取5年調換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)，在每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對于豐田員工個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務多面手。豐田公司認為：短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為新員工經數(shù)次崗位變動后，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規(guī)則。同時，經常有秩序地輪崗可對老員工造成適當壓力，能有效發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個企業(yè)保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態(tài)勢。

　　藥房新業(yè)務模式也需要人才的儲備培養(yǎng)，人力資源尤其需要-全球品牌網-系統(tǒng)化的進行規(guī)劃，例如日本7-Eleven的新進大學生必須經過五個階段的培養(yǎng)與磨練才可能成為管理多個門店的督導經理，一般不會有立馬上任的督導。在第一階段，新員工首先從事為期半年到一年的進行諸如裝、卸貨之類的倉庫物流雜務；第二階段則要擔任7-Eleven直營店的店員，從事為期兩年到兩年半的日常門店經營的具體業(yè)務；第三階段開始擔任該直營店的店長，在遵循門店經營的四個基本原則基礎上進行門店管理，時間最短為半年，如果被認為是很有實力很出色的店長，就可以進入下一階段；第四階段這些有潛力成為督導的店長會接受專門的培訓（培訓內容主要是組織聽課、現(xiàn)場實習），最后在通過筆試、面

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