現(xiàn)象：
作為營(yíng)銷總監(jiān)，有時(shí)候總會(huì)遇到棘手問題。管理與服務(wù)好渠道是職責(zé)之一，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，能夠在合作中維護(hù)代理商的利益，最終也必將使企業(yè)受益。但代理商的利益與企業(yè)利益畢竟有明顯的不同，代理商不擁有品牌，短期的利潤(rùn)是他們最關(guān)注的焦點(diǎn)；而企業(yè)更注重長(zhǎng)期，有時(shí)為了全局，還會(huì)放棄局部利益。此類分歧常會(huì)使具體的營(yíng)銷操作者左右為難，如何減少二者之間的矛盾使企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展呢？
2007年9月，Q企業(yè)營(yíng)銷總監(jiān)遇到的“湖南事件”就是這樣一個(gè)難題。在公司全國(guó)市場(chǎng)上，湖南長(zhǎng)沙、岳陽(yáng)等地的13家代理商是一支相當(dāng)重要的渠道力量。他們幾年來集體保持高速增長(zhǎng)，按省級(jí)銷量排名已躍居全國(guó)五強(qiáng)，為公司做出了可貴的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和士氣貢獻(xiàn)。但近期他們卻成為了渠道的“不穩(wěn)定因素”，由于公司開始在湖南嘗試進(jìn)行第二品牌運(yùn)作，他們認(rèn)為這會(huì)嚴(yán)重影響自己的當(dāng)年效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，所以極力反對(duì)。為此，代理商們還推舉了兩名代表來京與公司總部商談，其觀點(diǎn)是要么公司把第二品牌在湖南的代理權(quán)全部交與這些老代理商，要么代理商們集體退出，轉(zhuǎn)投其他廠家。
推進(jìn)第二品牌是公司的戰(zhàn)略舉措，公司在這方面是不會(huì)讓步的。老代理商的強(qiáng)硬態(tài)度與公司的決心碰到一起，最大可能是兩敗俱傷。由于第二品牌在試點(diǎn)期間由老板直管，營(yíng)銷總監(jiān)無(wú)權(quán)干預(yù)此事。雖然明知目前在全國(guó)進(jìn)行第二品牌運(yùn)作條件尚不成熟，但此時(shí)此刻不能與公司的戰(zhàn)略唱反調(diào)。不過無(wú)論如何，白白犧牲掉一個(gè)省的銷售渠道，是任何一個(gè)有責(zé)任心的營(yíng)銷管理者都無(wú)法接受的，那么如何化解開這場(chǎng)突如其來的危機(jī)？
道理：
在渠道管理中出現(xiàn)這樣的問題，實(shí)際上是一種廠商之間的博弈。雙方都放出狠話，可見都志在必得。廠家寧可一個(gè)省的銷量不要了，商家寧可放棄多年培育的市場(chǎng)，不到關(guān)鍵時(shí)刻大家是不會(huì)下此賭注的。代理商提出承包第二品牌的方案顯然行不通，廠家最擔(dān)心的就是自己受渠道反制，兩個(gè)品牌都交給他們，企業(yè)就更缺乏渠道控制力了。
看來這是個(gè)死結(jié)，營(yíng)銷總監(jiān)權(quán)力有限，無(wú)法協(xié)調(diào)任何一方進(jìn)行讓步，最好的方式就是堅(jiān)決擁護(hù)公司的決定，把這些“不聽話”的代理商都清理掉。這樣做，得到公司贊賞是一定的，能舍棄局部利益顧全大局已經(jīng)是相當(dāng)出色了。但只這樣做還是會(huì)對(duì)公司今后造成難以彌補(bǔ)的損失，有沒有兩全其美的辦法呢？
如果了解博弈學(xué)的有關(guān)原理，這樣的問題并不難。在西方博弈理論中有一種“膽小鬼游戲”。一條路，兩輛車各在一端。雙方對(duì)沖過去，誰(shuí)先讓開誰(shuí)就是“膽小鬼”，這種場(chǎng)面

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