某個朋友抽煙抽得兇，最近開始?？人?、胸悶，他周遭的人知道這八成是抽煙惹的禍，勸他早早把煙戒了。可是他彷佛充耳不聞，照舊"隨時許多煙，快樂似神仙"。相信很多人都聽過這樣的故事——或許你就是這種人也說不定。
　　確實，許多人明知自己身體出了問題，應該及早去看醫(yī)生，應該開始運動、節(jié)食，但不是置之不理，就是逃避閃躲，有人還可能故意變本加厲。事實上，這種現(xiàn)象不只出現(xiàn)在個人身上，組織亦不能免。許多管理團隊明知組織績效出了問題，應該想想辦法采取行動，可是就是按兵不動，甚或反其道而行。這種名為"績效吊詭"（The Performance Paradox）的現(xiàn)象其實極為普遍，只是大家視若無睹，令人遺憾。

績效吊詭的四個條件

　　根據(jù)研究，這種績效吊詭的發(fā)生必須同時具備四個條件。

首先，公司組織在經(jīng)歷一段輝煌歷史后，現(xiàn)在正逐漸走下坡。不過，造成組織走下坡的原因有許多，而這種情況下多半并非因為產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，而是由于發(fā)展缺乏重心，或是偏離了早先曾經(jīng)促使企業(yè)成功的策略、方向與核心專長，因而由輝煌逐步走向衰微。

　　第二，只要將現(xiàn)有資源善加利用，組織的績效就能大幅改善。某些產(chǎn)業(yè)驟然面對巨變，例如國外競爭一夕開放，非大幅變動難以因應，但績效吊詭的情境則大相徑庭，往往只要稍加留心，并善用資源即可，甚至不需要投注更多的資金。換句話說，關鍵乃在于目前資源的利用是否有效。

　　第三，對于改善之道，管理團隊的心里其實已經(jīng)有譜。這些主管往往是產(chǎn)業(yè)界的老將，對生意了如指掌，因此若組織績效每況愈下，他們或許不見得每一個改善步驟都能具體規(guī)劃，但改善的基本方向應該拿捏得到。

　　第四，雖然組織的技術與專業(yè)水準具備，改善之道清楚明白，甚至資源也可說是予取予求，但在行動方面就是背道而馳。最根本的原因，是這些主管這些年來每當面臨重要決策時，常會將實際情況簡化為既定的模式，或是將過去曾經(jīng)成功的策略舊計重施，一再沿用，換言之，就是因循茍且所致。例如某個問題的解決方式可能有好幾種，但經(jīng)理人往往找到第一個覺得「尚稱滿意」的方案就決定采用，不再逐一分析是否有更佳策略可循。某些議題貪快或許可以這么做，但某些問題的解決確有可能差之毫厘、失之千里，對獲利、營運的影響極大，焉能不慎。

看到征兆出現(xiàn)應知所警惕

　　幸好，這種績效吊詭的現(xiàn)象常有幾個共同征兆，看到這些紅燈標志，管理階層就該知所警惕。

第一個征兆是績效數(shù)字本身的高低。大家都知道冰凍三尺非一日之寒的道理，然而許多組織長久以來對低績效一味忍受，經(jīng)年累月不加正視，久而久之，愈來愈低的績效標準成了眾所接受的常態(tài)，終至陳痾難除，到時力挽狂瀾也來不及了。我們看到連通用汽車、IBM等諸多輝煌一時的企業(yè)，如今有的走下坡，有的是場占有率驟縮，甚至銷聲匿跡的也有。多年前被列為管理經(jīng)典的“追求卓越”（In search of excellence）一書，其中受到盛贊的多家企業(yè)組織，現(xiàn)在光環(huán)盡失的也不乏其例。這些該歸因于管理不善嗎？非也，其中一個重要關鍵，就在于對低績效標準是否能夠忍受，成績優(yōu)良并且一路維持的企業(yè)，就是比較不能夠忍受績效標準的降低，因此，一看到績效成績有下滑之勢，高層主管就該有所警覺。

　　第二，看到某個環(huán)節(jié)出了問題，可是也看到組織屢屢無法面對根本原因，這時也需要提高警覺。例如，產(chǎn)品競爭力愈來愈弱，癥結出在不能推陳出新而非關價格，但組織卻每每以價格調(diào)整因應之。這時候如果不針對問題核心采取行動，長此以往就會愈陷愈深。

　　第三個值得警覺的征兆是，病灶雖然好似已找到，不過由于企業(yè)正與專業(yè)管理顧問公司研擬進行全面改革，因此把所有的改革之望寄托于上，久久按兵不動。事實上，研究顯示，大規(guī)模計劃的成功比例是非常之低的。知名的麥肯錫顧問公司就發(fā)現(xiàn)，實施大幅度新品管計劃的公司約有三分之二歸于失敗，雖然投注了眾多的人力、財力、物力，卻毫無改善可言。這并不是說顧問公司的建議或計劃毫無用處，許多企業(yè)還是因此受益無窮。但是企業(yè)主管如果因此埋沒了自己解決問題的能力，放棄了自己的責任，光是仰仗全組織性的管理經(jīng)營計劃，得不償失的機會就會增加。

嚴肅對待并立即行動

　　因此，經(jīng)理人對上述的幾個預警現(xiàn)象有所警覺，是最根本的一步。當然，有了警覺后必須化為行動，否則也是徒勞。促使行動發(fā)生有幾個竅門可循，首先，要將公司目前的績效低落情境視為當務之急，換句話說，要讓大家覺得這是緊迫的事，亟需立刻導正。這必須從上層做起，喚起全體的警覺性，方式則可從暗示到明示。例如直指問題核心，并且指定某主管負責處理，不時詢問進展如何，甚至在公司會議中提出公開討論，不給次級主管逃避的機會。此時或許會引來大題小作之譏，但是管理的奧義其實就在于防微杜漸，只要做法得當、方向正確，再小的課題都值得嚴肅對待。

　　其次，在試圖提高績效時，要多運用風險低的漸進方式，盡量避免風險高的激進方式。漸進法在這方面優(yōu)于激進法涉及幾個因素，例如績效小幅滑落有時只涉及某個環(huán)節(jié)，如果大費周章地進行全面改革，那才真是坐實了小題大作的譏評。另外，盤根錯節(jié)的改革牽涉太廣，各個環(huán)節(jié)都不能出錯，但卻極容易出錯，所以最好不要輕易嘗試。如果問題出現(xiàn)已久，但不確定爭結合在，這時不妨列出幾個可能出錯的地方，以嘗試錯誤的漸進方式逐一推敲，效果還是會比全面改弦易轍來得好。更何況，全面改革往往會引發(fā)組織員工的焦慮，反而妨礙了他們本可達到的最佳表現(xiàn)。

用信任屬下勇于任事

　　當然，有時績效低落的導因是由于管理階層長久以來忽略了很難看出的變化，既然舊痾已深，這時較為激烈的巨變就勢不可免了。即令如此，計劃也該分階段進行，某一步成功在望后再走下一步，并且宜從鮮明的目標先下手。另外，解決方法也要多方嘗試，不要一味因襲過去曾經(jīng)奏效的方法。

　　前面說過，許多主管其實對于績效不張的病灶和癥結心知肚明，由他們自己指出求進，效果最好。去年美國學者曾經(jīng)針對此一現(xiàn)象做過一系列的調(diào)查，在他們訪問的數(shù)百位企業(yè)經(jīng)理人之中，絕大多數(shù)承認，他們所效命的組織確有能力利用現(xiàn)有資源增加三至六成的績效?？上У氖撬麄円舱J為，要達到這個目標還有許多路障待克服。經(jīng)過探究之后，這些學者發(fā)現(xiàn)那些所謂的路障其實多半輕易就能解決，因此真正的問題在于，這些主管雖有這樣的想法，但對于改變現(xiàn)有做法（即使風險極?。┖髸粫_成增進績效的效果，卻沒有信心。因此，從另一個角度來看，或許經(jīng)理人積極主動去發(fā)掘問題、導正問題，才是消除績效吊詭的關鍵。

　　而相對而言，高層的責任就是鼓勵嘗試，鼓勵下屬積極主動。他們應該給予底下的主管更多的信任，放手讓部屬去嘗試，只要動機正當，就應予以稱揚，免于受罰。不少高階主管防部屬如防賊，動輒祭出懲罰的手段，使得組織內(nèi)人心惶惶，養(yǎng)成得過且過、多一事不如少一事的心態(tài)。事實上，大家都在同一條船上，休戚與共，誰會費那個事去破壞自己的衣食父母呢？因此，懲處應該多以動機為準，少看成果，才能讓屬下勇于任事。以這個角度觀之，績效吊詭的現(xiàn)象不但是分層負責的經(jīng)理人的責任，管理高層也是責無旁貸的。

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