考評激發(fā)業(yè)績

 作者:史永翔    291

考評不是硬性貼標簽,而是一種激勵。如果從這個角度出發(fā),考評就會成為上下級互動交流的良好方式。

 曉峰:

你好!時間過得真快,一轉(zhuǎn)眼,給你做咨詢顧問已經(jīng)3年了。3年來,我目睹著你公司的成長,分享著你成功的喜悅。和你的每一次交談,都促使我更深入地思考問題。令我更為欣喜的是,對于我的建議,你都能積極地研究和實施。我的學(xué)生雖然很多,但能夠像你這樣努力學(xué)習(xí)、堅持不懈的卻很少,能與我一起長期堅持探討改善、勇于修正自己的更不多見。因此我想,你的成功應(yīng)歸結(jié)為堅持和學(xué)習(xí)吧。 

 這次,我想和你談?wù)剢T工考評的問題。你說:年底發(fā)了獎金,可員工私底下還是有意見,有些員工與同事比較來比較去,就是對自己的獎金數(shù)額不滿意。

 其實,這牽涉到員工的日常考評問題。從企業(yè)管理者的角度來講,員工的考評工作一定要做,并且要做好!

 一、考評的必要性

 企業(yè)管理體現(xiàn)在對“人”的管理上,小企業(yè)發(fā)展初期,做事的能力要勝于管理人的能力。但隨著公司的擴充、人員的增加,“人”的問題就顯得越發(fā)重要,激勵他人做事就成了領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作。

 對“人”的管理主要體現(xiàn)在:事先要評估,此人擅長什么,能做什么,心態(tài)如何;事中要監(jiān)督,對照進度檢查執(zhí)行,及時糾偏;事后要評價,完成情況如何,哪些方面得到了改善等。這三部分可根據(jù)公司管理的成熟度、當(dāng)事人負責(zé)的層面來決定輕重程度,但不可偏廢任何一個。

 評價一個人的做事,是激勵的有效手段。我們可以做這樣一個測試:你帶一人到體育場練習(xí)跑100米,你要求他去跑一下,他會去;當(dāng)你再要求他時,他有些勉強了;當(dāng)你第三次要求時,他可能就要拒絕了。但如果我們帶上計時秒表,每跑一次就告訴他結(jié)果,并告訴他改進的方法,激勵他超過上次的成績,他就有練習(xí)的興趣了。實際上,這就是考評,及時反饋、及時改善、幫助提高。因此,考評不是硬性貼標簽,而是一種激勵,如果從這個角度出發(fā),考評就會成為上下級互動交流的好方式。

 考評可以給團隊帶來促進作用。要使團隊保持戰(zhàn)斗力、凝聚力,就要獎優(yōu)懲劣。記得有一句話,“獎勵什么,就去做什么”,考評成了一根指揮棒,促使團隊成員向優(yōu)秀靠攏。杰克。韋爾奇說過:“我不懂技術(shù),但我懂人的激勵,就是對公司20%優(yōu)秀的人不斷加薪、加薪,對公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”。“流水不腐”,考評就是區(qū)別好與差,促進團隊?wèi)?zhàn)斗力。

 曉峰,小公司是需要“人情”+“制度”,人情多一些,制度少一些。但隨著公司的發(fā)展,必須逐步增加制度的力量。制定和執(zhí)行嚴格的管理制度是科學(xué)的,因為減少了“人治”的隨意性和感情化,要知道,一切企業(yè)的發(fā)展都是以追求最好結(jié)果為出發(fā)點的。

 一個企業(yè)成長的極限決定其老板能力的極限

 一個老板能力的極限決定其用人和授權(quán)能力的極限

 一個老板用人和授權(quán)能力的極限決定其利用績效考評能力的極限

 二、如何做好考評

 考評一定要有標準,這個標準就是公司對員工的具體要求??荚u標準盡可能量化,以“量”為基礎(chǔ),并考慮個人的工作品質(zhì)。這里要區(qū)別不同的工作性質(zhì),如生產(chǎn)作業(yè)員和銷售員以量化的考核為重點,后勤人員如文員、采購、總務(wù)、人事等,應(yīng)以“工作規(guī)范”或“工作計劃”的執(zhí)行情況來考核。

 關(guān)于品德與忠誠問題。品德和職業(yè)操守很重要,用人是用品德的,工作能力可以訓(xùn)練、教導(dǎo),但一個人的素質(zhì)卻很難改變。個人習(xí)性、嗜好、興趣如與法律相抵觸,應(yīng)明令禁止。如有不良愛好者,尤其是主管或掌握財、物人員者,事先要有調(diào)離工作崗位的預(yù)防。同時,我們要關(guān)注員工的工作態(tài)度,熱情高漲是做好工作的基礎(chǔ),員工考評時要考慮其熱忱度及忍耐力。

 我們都喜歡“聽話”的小孩,主管也喜歡“聽話”的下屬,對主管忠心,對公司忠心。但以“忠”來考評員工有些過時,還是要有契約的觀念,員工用腦力、體力、時間和雇主換取工資。當(dāng)因公司和主管要求不同造成兩難時,員工應(yīng)站在“公司”立場上做事。曉峰,這個問題你也應(yīng)引起重視,中國民營企業(yè)普遍重視忠誠度而不重視契約制,要多宣導(dǎo)從公司立場出發(fā),才可以“海納百川”,吸引人才,做大、做強。

 重視日常的考核。年初與年底前一兩個月相比,員工的表現(xiàn)在主管的印象里,后者總是深得多。下屬有功應(yīng)隨時給予獎勵,無論是口頭或是書面,精神或是物質(zhì)的,總是越接近發(fā)生之時日效果越好。所以,平時考核做好了,定期考核才有基礎(chǔ),要充分重視日常工作的考核評價。我曾經(jīng)建議你在公司周會上,對大家一周的表現(xiàn)作評價,并把這個評價都記錄下來,就可以作為年底考評的依據(jù)了,定期考評一年一次或半年一次就行。

 公司人多,管理復(fù)雜,考評就要復(fù)雜些;公司人少,規(guī)模較小,則可適當(dāng)簡練些。管理上一個重要的原則就是:“盡可能簡單,盡可能有效”,合適即是最好的。

 試試360。的考評。員工自我評價,工作相關(guān)者給予評價,下屬對領(lǐng)導(dǎo)進行評價,部門間橫向評價等,是提倡團隊協(xié)作、員工參與管理、改善干部領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的方式。

 面對面考評??荚u不應(yīng)是暗箱作業(yè),主管對下屬的評價應(yīng)當(dāng)與本人面對面,告訴該員工他的優(yōu)點是什么,缺點是什么,需改善什么,給予的評級是什么。員工可以同意,也可以不同意,作為主管要忍耐、包容地聽取員工的意見。我們不是為了給員工判刑,而是為了激勵員工。因此,這是個充分溝通交流的機會,這里最好要有分管人事的第三者在場,雙方可作記錄簽字認可,歸入檔案,作為下一次考評的依據(jù),這樣是真正做到了尊重員工。

 管理者的心態(tài)??荚u的過程也是管理者被考核的過程,通過與下屬、平級的交流,也可以發(fā)現(xiàn)自己需要改善的地方。因此,主管的開放、包容、謙虛,力求卓越的態(tài)度尤其重要。管理者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,不建立在考核權(quán)上,而應(yīng)體現(xiàn)在帶人做事的能力上。

 考評一定要分等級。最好的團隊也有好、中、差,考評也需事先確定甲、乙、丙、丁。我的看法是,最好甲與最差丁分別掌握在5%~10%之間,其余皆為中等乙和丙,這樣既可以起到激勵的作用,又可以避免化分太細而難以操作。這種方式適合于已有一定規(guī)模的公司,如只是小公司,可劃分得再粗些。注意,如丁等人員較少,就要納入被淘汰的行列,這可根據(jù)公司發(fā)展的不同階段或公司管理的需要進行適度的調(diào)整,但一定要慎重處理。

 考評對象的劃分??荚u的對象是個人還是團隊,根據(jù)不同企業(yè)規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營方式、工作細分程度來確定。一般來講,如公司較小,個體表現(xiàn)容易確定,就以個體為考評對象;如公司較大,工作需要團隊協(xié)助完成的,就以團隊績效為主來考評,但總的來講,個人績效演變?yōu)閳F隊績效是整合,也是必然,我們可以將二者結(jié)合進行考評。

 三、對考評結(jié)果的善后處理

 定期考評之后,總會有人歡喜有人煩惱,沒有任何事情是讓每個人都高興的,除非你不做事情,因此管理者心理要夠堅定,要有情感強度,敢于積極面對問題。對有意見的員工,要讓他們有申訴的機會。

 考評不理想,容易出現(xiàn)問題的原因可以歸為以下幾點:

 1、日??荚u不重視,年度算總帳;

 2、考評標準不準確,以一個標準考評不同的崗位;

 3、掌握標準的人不公正;

 4、考評的形式不公開,引起不公正;

 5、考評的目的不正確,不是為激勵,而是劃等級。

 考評工作是一門復(fù)雜的管理學(xué)問,管理者是值得花精力去做好這個指揮棒的,要力求簡單有效,力求公平、公開、公正。使考評成為管理的發(fā)動機,員工努力的標桿,你就成功了。 史永翔
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