到底是選擇象中糧集團一樣，用錢將“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”的廣告砸得鋪天蓋地，還是象洋河一樣，將所有廣告集中在洋河·藍色經(jīng)典的核心產(chǎn)品上孤注一擲?這是個讓很多做營銷的總監(jiān)們左右難斷的事情。
　　讓人煩惱的不是沒有廣告費，也不是找不到媒介，而是不知道在各種媒介上，應該傳播什么樣的信息，究竟是應該直接推品牌，還是推核心產(chǎn)品來帶動品牌。雙喜牌香煙將“中國喜，傳天下”的“廣州雙喜文化傳播公司”廣告投的滿天飛，真正知道雙喜是香煙的其實寥寥無幾，就象中糧一樣，看了廣告后知道中糧是賣什么的究竟有多少人呢?
　　引爆品牌，更低成本更快啟動市場的方式，是首先引爆核心產(chǎn)品，以核心產(chǎn)品在適銷網(wǎng)點的快速鋪貨和動銷，配合核心產(chǎn)品的廣告拉動，來快速啟動品牌，這比上市伊始就狂投不知所云的品牌形象廣告要強得多。當然，也有象大小服裝、鞋業(yè)等品牌，靠央視形象廣告的高舉高打而一舉成名，但前提是，人們看到那廣告的時候，起碼知道它是賣鞋子和衣服的，即便是惡俗至極的恒源祥，它的“羊羊羊”廣告至少讓人知道它是賣毛衣起家的。
　　洋河·藍色經(jīng)典的成功啟示
　　做品牌，歸根到底就是做生意，做生意如果找不到賺錢的機會，就失去了生意本身的意義。洋河酒廠之所以推“洋河”品牌數(shù)十年不得解，最后卻靠“洋河·藍色經(jīng)典”這一核心產(chǎn)品讓“洋河”聞名全國，銷售額接連翻番，就是得益于其牢牢抓住了藍色經(jīng)典這一核心單品的入市突破機會。
　　藍色經(jīng)典對生意突破口的捕捉極其敏銳，在白酒行業(yè)，各渠道的競爭已非常成熟，新品導入如果沒有找準自己與競品的比較優(yōu)勢，是很難快速切入市場的。當然，如果有錢，可以左手拿鋪天蓋地的廣告猛砸，右手給渠道經(jīng)銷商授信鋪貨和買斷終端來強攻，哪怕產(chǎn)品再爛，廣告哪怕只是個品牌名，也能砸出個知名品牌，吸引些嘗試消費，但這種逞強是不持久的，產(chǎn)品沒有比較優(yōu)勢，終端無法動銷，渠道庫存的周轉(zhuǎn)與利潤就無法實現(xiàn)，不需要競品反攻，自己都會撐不下去而垮臺。
　　當初洋河酒廠決定重振旗鼓時，手頭上可用于新品投入的錢并不多，若是按照白酒業(yè)傳統(tǒng)的燒錢手法，無異是自尋死路。洋河被迫選擇引爆核心產(chǎn)品來引爆品牌，卻出乎意料的異軍突起，它的成功后來被眾多快消品品牌爭相仿效。馬后炮看成功，總是很簡單?，F(xiàn)在看來，洋河的營銷團隊僅僅是務(wù)實的將資源集中在藍色經(jīng)典這個核心產(chǎn)品上，并且鎖定自己最有優(yōu)勢的南京市場和渠道來啟動，將矛頭直指當時在主力渠道占據(jù)前兩名的品牌。
　　為了讓渠道拓展和廣告投放更有針對性，洋河對藍色經(jīng)典各價格層次進行了更精確的定位，它將藍色經(jīng)典區(qū)分為夢之藍、天之藍和海之藍，夢之藍略低水井坊和國窖·1573，天之藍略低五糧液、茅臺，海之藍則定位于劍南春和瀘州老窖特曲的夾縫之間。在渠道上，它將海之藍作為渠道拓展的主力品種，順利實現(xiàn)渠道導入后，再引導升級到天之藍，進而再推動高端的夢之藍。海之藍所處的定位區(qū)間，是極其有生命力的。當時茅五劍三大巨頭漲價后，終端價120元～200元的價格帶虛空，而這一價格區(qū)間的產(chǎn)品有相當一部分消費者在翹首以盼，他們要面子、對價格也不太敏感，零售價低于120元他們會覺得低不成，高于200元的產(chǎn)品他們又覺得高不就，而海之藍的強勢主推，恰好切中了這個市場空檔。
　　洋河畢其功于一役，將渠道和廣告推廣的重心全部集中于海之藍這個規(guī)格上，無論是戶外大牌、戶外燈箱、車身、樓宇、電視還是報紙，無論是餐飲、大賣場還是社區(qū)商超，洋河藍色經(jīng)典·海之藍成為了重中之重，在終端占據(jù)著第一陳列面和導購首要推薦地位，這種聚焦根據(jù)地市場的強攻策略，配合藍色經(jīng)典產(chǎn)品本身的“綿柔型”優(yōu)質(zhì)口感，市場很快就被藍色經(jīng)典撕開了缺口，并隨著再次消費與推薦消費的興起，缺口越來越大。等到競品醒過神來的時候，渠道和終端已易主，再想拿回失去的江山，成本已是高不可攀，只能望其興嘆了。
　　無主力產(chǎn)品的后果很嚴重
　　以有相對競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品作為品牌引爆點，聚焦資源于一處進行強攻，是一種極其保守的市場操作手法，產(chǎn)品是否有做起來的潛力，一試便知，若是如此都回天無力，那趁著代價還不太高，及早終結(jié)。做市場，如果可以燒的錢不多，切忌在沒有想清楚生意在哪里，賺誰的錢，怎么賺錢時，就開始孤注一擲，那會讓自己不明不白的最快死去。
　　有多少品牌聒噪了一陣子后就音訊全無，有多少品牌片面求大卻一直不溫不火，前車之鑒已無數(shù)，但是前仆后繼的品牌依然是屢見不鮮。大到五糧液，小到河南寶豐、安徽古井貢，仍然樂此不疲的沿循著高舉高打的路數(shù)，以形象廣告的狂轟爛炸為產(chǎn)品的鋪市開路。
　　不同的市場操作思路，會帶來不同的市場銷售結(jié)果。并不是每個企業(yè)都象五糧液那么財大氣粗，就算不知道買自己白酒的人在哪，也能用大炮打蚊子的方式將市場硬生生啟動，賺一票后就改頭換面，換個牌子再重復同一個故事。如果錢不多，人群和核心產(chǎn)品又沒找準，投一投，停一停，市場就只會面臨半生不熟的尷尬。
　　所能得到的銷售結(jié)果是顯而易見的。靠名頭確實能吸引一部分渠道鋪貨，也能帶動一批非理性消費人群嘗試購買，然而，由于策略方向不對的先天性不足，他們的銷售人員在渠道和終端工作得極其艱難，他們不知道自己的產(chǎn)品適銷市場在哪里，該把哪個市場作為根據(jù)地，不知道該選擇哪個渠道先行切入，哪些網(wǎng)點是自己產(chǎn)品的適銷網(wǎng)點，哪些人是他們值得合作的經(jīng)銷商，他們的渠道拓展會失去方向。
　　更重要的是，他們的終端會變得散亂。不管是新品陳列，終端物料還是導購推薦，都會失去焦點，他們不知道該把哪個產(chǎn)品作為主推，不知道該優(yōu)先推利潤產(chǎn)品、形象產(chǎn)品還是走量產(chǎn)品，也不知道讓導購去攔截顧客去買什么，為什么買?無頭緒的銷售局面還會進一步蔓延到廣告推廣上，讓廣告內(nèi)容變得空心化，不知道廣告是對誰說，要告訴別人什么或者推薦什么，只是籠統(tǒng)地宣傳品牌形象。并且，同步的媒介投放也會隨之雜亂無章起來，從戶外到樓宇，從電視到報紙廣泛撒網(wǎng)，高舉大炮打蚊子，市場費用的浪費讓人觸目驚心。　一旦營銷決策者開始不尊重市場，以自我為主進行市場抉擇，銷售團隊的行為將會一團亂麻。只知道品牌卻不知道賣給誰，就不會有主力產(chǎn)品的區(qū)分，靠品牌打出知名度后，將所有產(chǎn)品囫圇吞棗似的灌入渠道，不是依靠市場和終端的需求態(tài)勢來設(shè)定產(chǎn)品組合，而是自負的以自己產(chǎn)品研發(fā)上市的節(jié)奏來推產(chǎn)品，或者按庫存儲備來推產(chǎn)品，若又沒有任何廣告拉動與渠道分銷的引導，任由經(jīng)銷商自生自滅，那對品牌的持續(xù)發(fā)展是毀滅性的。
　　廣告空心化關(guān)鍵在組織架構(gòu)與流程
　　不可更改的終端銷售規(guī)律是，在一個單一的渠道網(wǎng)點上，主推的產(chǎn)品最好不要超過三個，什么產(chǎn)品都想推，等于什么產(chǎn)品都沒推。曾經(jīng)有企業(yè)老總一口氣推出了十余款新品，要求渠道經(jīng)理們針對每個新品都制定專案，然后一起推出，結(jié)果讓人啼笑皆非。不到100個平方的專賣店，新品的各色物料都有十多種，店員根本不知道該向客戶推這個，還是推那個，有時似乎好不容易把個100元的新品推出去了，卻忘掉了那個顧客原本是可以買1000元的產(chǎn)品的，他的推薦只是人為的降低了客單量。
　　當然，主力產(chǎn)品如果太集中，甚或極端到集中于一個單品上，依靠單品打天下，如同王老吉、腦白金、金沙源等，就象把所有雞蛋放在一個籃子里，會有風險，有點將自己置之于死地而后生的感覺，所以大多數(shù)的人做生意總是心存僥幸心理，企圖東方不亮西方亮，什么產(chǎn)品都做，什么產(chǎn)品都推，往往忙來忙去到最后，所有產(chǎn)品全都啞火了，什么產(chǎn)品也沒亮，還不如孤注一擲，將資源集中到一個單品上出擊，反而更容易成功。
　　有一種擔心是可以理解的，對于不甘心做區(qū)域品牌、圖謀全國發(fā)展的企業(yè)而言，將所有賭注押在一個主力產(chǎn)品上，對全國市場的開拓可能會形成障礙。中國各區(qū)域市場對產(chǎn)品的消費習慣、價格承受能力都存在很大的差別，將資源過分集中于一個主力產(chǎn)品上，依賴快速復制樣板市場的模式進行市場推廣，而不因地制宜加以變通，根據(jù)不同區(qū)域不同渠道更新主力產(chǎn)品，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在異域擴張時折戟沉沙的確實不少，真實原因在于渠道和廣告推廣的空心化。
　　不區(qū)分主力產(chǎn)品，或者不能因地制宜對主力產(chǎn)品加以變通，對渠道鋪貨、終端陳列、終端生動化、導購推薦等造成的誤區(qū)不用贅述。銷售指揮盲目，團隊的銷售行為混亂是理所應當，但是，若銷售行為得當，渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分明，終端主推產(chǎn)品清晰，而廣告推廣卻陷入空心化——媒介選擇雜亂無章，廣告內(nèi)容空無一物，讓人不知所指時，問題便顯得嚴重起來。
　　局面的改變并不僅僅是改變廣告和媒介投放策略，或者更換廣告負責人那么簡單，問題的關(guān)鍵是出在營銷組織的架構(gòu)和流程上。當一個營銷組織中，品牌和銷售分割獨立，作業(yè)流程上無交叉與監(jiān)督時，廣告推廣的空心化將隨處可見。負責廣告投放的品牌部，根本就不知道銷售想主推哪個產(chǎn)品，想抓住哪個人群，從哪個渠道進行突破，它所進行的廣告投放，自然便會自顧自的大投形象廣告，并且在媒介選擇上傾向于成本高昂的大眾媒介，而不是盯準目標受眾的細分型媒介。
　　分人群主推產(chǎn)品更高效
　　投放大眾媒介，投放形象廣告，不是真本事，用“大炮打蚊子”的方式來粗暴的操作市場，稍微懂行的人都會干。廣告要做得實在，就必須聚焦于銷售主推的產(chǎn)品上，解決銷售在主力產(chǎn)品上面臨的障礙，這就要求品牌部與銷售部之間建立一種日常溝通機制，要么是銷售部主導品牌部，要么就是在兩個部門之上，有一個既懂品牌又懂銷售的人統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，否則，炮彈就不會打到呼喚炮火的地方。燕之屋賣燕窩，在大小婦產(chǎn)醫(yī)院和中高檔小區(qū)，針對孕婦主投“一人吃，兩人補”的廣告，讓不了解燕之屋的人，都通過燕之屋的燕窩了解了它，并進而走進燕之屋專賣店，購買其他利潤更高的產(chǎn)品。這是燕之屋的高明，將廣告和銷售緊密的結(jié)合在了一起。
　　但是反觀美的，企業(yè)“大了未必美”的預言將再次得到驗證。由于獨立核算的事業(yè)部與事業(yè)部之間、事業(yè)部與品牌管理部之間缺乏有效的溝通，美的在廣告投放上的費用損失是驚人的。在年前年后的這一段時間，無論在北京、上海、廣州哪個城市，無論是地鐵、戶外還是電視，都可以看到美的的一系列飄飄起舞的鞏麗版廣告，這些廣告有賣電飯煲的，有賣微波爐的，有賣豆?jié){機的……看了之后就不免讓人模糊，到底美的是賣什么的?
　　在同一個媒介情景下，受眾群體是一致的，為了強化廣告的記憶，美的其實完全沒有必要為每個產(chǎn)品投一個廣告牌，它可以以代言人鞏麗為中心，對應鞏麗在家庭生活的各個情景需求，將各個產(chǎn)品貫穿到一個整體的廣告畫面中，突出美的家庭生活電器的整體概念，以同一畫面的多次接觸來強化記憶，而不是多個畫面的多次接觸來分散記憶，那樣廣告成本高，效果卻因主推的產(chǎn)品過多，反而會遞減。
　　這是靠引爆主力產(chǎn)品來引爆品牌必須面臨的一個復雜問題。當企業(yè)的主力產(chǎn)品單一，一個品牌就對應一個單品時，聚焦投放的操作往往容易成功。但當企業(yè)在同一品牌下，渠道和產(chǎn)品高度細分，各渠道各產(chǎn)品系列都有自己的主推產(chǎn)品時，進行廣告推廣的品牌管理部，該如何抉擇?
　　求解的方式總是很多元。選擇大眾媒介集中投放品牌形象廣告，猛砸一段時間，也會有效果，但成本高、市場優(yōu)勢不持久，比較可行的低成本操作方式，就是根據(jù)人群的細分，來設(shè)定主推產(chǎn)品組合，并選擇對應人群的媒介，訴求主推產(chǎn)品的賣點，以分人群的方式聚焦核心產(chǎn)品的核心渠道、核心媒介來引爆，勝算往往會更高。

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