作業(yè)成本制度主要由美國人創(chuàng)造，是一種新型的成本管理工具。據(jù)記載，20世紀(jì)60年代美國通用電器公司（GE）就曾創(chuàng)造“作業(yè)成本分析”（Activity
Cost
Analysis）的方法，用來管理間接成本。“作業(yè)成本分析”完全可以看成作業(yè)成本制度的雛型，但作業(yè)成本制度在美國企業(yè)中流行起來，則是在20世紀(jì)80年代后期，此后才逐漸傳播到其他國家。為什么作業(yè)成本制度會在20世紀(jì)80年代末期（而不是在其他時間）在美國乃至其他國家的實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界流行起來呢？顯然，這其中必定有著深厚的社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和學(xué)科背景。

按照我們的理解，作業(yè)成本制度是適時制（JIT）或者流程優(yōu)化的組成部分，而適時制則可以看成美國企業(yè)在20世紀(jì)80年代強(qiáng)大的國際競爭壓力下引進(jìn)日本零存貨制度，并適應(yīng)本國的富裕社會和高新技術(shù)以及文化傳統(tǒng)的結(jié)果。眾所周知，兩次世界大戰(zhàn)都發(fā)生在歐洲和亞洲，美國企業(yè)一直處于生產(chǎn)者市場的有利地位。無論生產(chǎn)什么，只要有使用價值，都會有人高價購買，未到二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，美國就因此而躍居世界經(jīng)濟(jì)霸主的地位。二次大戰(zhàn)結(jié)束之后，美國出于“冷戰(zhàn)”需要，在西歐國家實(shí)施“馬歇爾計劃”，在亞洲精心扶植日本、韓國以及臺灣等國家或地區(qū)。20世紀(jì)50年代末期以后，這些亞歐國家或地區(qū)的企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品不僅占領(lǐng)了本國或本地區(qū)大部分市場，而且沖入國際市場與美國企業(yè)抗衡，特別是日本，在20世紀(jì)80年代末期大有取代美國而成為新世界經(jīng)濟(jì)霸主的氣勢。美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界感到了空前的壓力。國際著名咨詢大師哈林頓（H.
James
Harrington）博士在他1991年出版的《業(yè)務(wù)流程改進(jìn)：全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)力和競爭力的突破性戰(zhàn)略》一書中，第一句話就是：“毋庸置疑，美國人正處于困難時期”，他試圖將業(yè)務(wù)流程改進(jìn)作為一劑靈丹妙藥，用來重振美國制造業(yè)。有文獻(xiàn)可考，20世紀(jì)80年代至90年代之間，一大批像哈林頓博士這樣的憂國憂民之士（包括專家、教授以及工商巨子和金融大亨）臥薪嘗膽，不僅認(rèn)真總結(jié)美國企業(yè)（如施樂、IBM、聯(lián)邦快遞、惠普等）的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，試驗(yàn)各種新的管理方法（如員工參與、流程控制統(tǒng)計法、全面質(zhì)量管理等），而且頻繁地考察日本，以探明日本企業(yè)成功的奧妙所在。整個90年代及其后來的實(shí)踐證明，美國人成功了，那些憂國憂民之士得到真正的回報。

當(dāng)時，美國人特別感興趣的內(nèi)容之一是日本的“零存貨制度”。按照美國傳統(tǒng)，理想的存貨管理應(yīng)該符合“存貨控制模型”（EOQ），即保留一個“安全存貨量”（Safety
Stocks）作為緩沖。在日本人看來，存貨應(yīng)該為零。任何存貨都是罪惡，是浪費(fèi)的行為。但是，日本的“零存貨制度”是“就存貨論存貨”，缺乏戰(zhàn)略思想，只考慮存貨靜態(tài)，沒有考慮存貨流動的動因。美國人并沒有照搬照抄，而是結(jié)合本國實(shí)際發(fā)展出適合本國國情的適時制。

20世紀(jì)80年代以后美國社會富裕程度之高，令人難以想象。在這樣的富裕社會中，企業(yè)面對一群新型客戶，用西屋廣播公司董事長斯泰尼爾（Bert
Staniar）先生的話說：“與過去相比，今天的客戶更聰明、更挑剔、更缺乏寬容，他們憤世嫉俗，缺乏忠誠，只會一味抱怨，……專門追求質(zhì)量、服務(wù)和倜儻。”一言以弊之，富裕社會的消費(fèi)者個性強(qiáng)而且非常老道。值得注意的是：消費(fèi)者追求個性的后果是傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)被小批量或單件生產(chǎn)所取代！適時制便應(yīng)運(yùn)而生了。

適時制是一種新的生產(chǎn)經(jīng)營理念，興起于20世紀(jì)80年代，90年代得到廣泛傳播，目前仍方興未艾。按照適時制的原理，企業(yè)應(yīng)該以顧客的具體需要作為生產(chǎn)經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)，然后逐漸向前推移，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)經(jīng)營活動，即前道工序只能嚴(yán)格地按照后道工序?qū)Ξa(chǎn)品（服務(wù)）或半成品的數(shù)量、質(zhì)量和交貨時間的要求來組織生產(chǎn)，前道工序生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、質(zhì)量水平如何，何時交貨等，完全取決于后道工序的要求。例如生產(chǎn)量只能根據(jù)銷售量和向客戶交貨時間來確定，而生產(chǎn)所需要的原材料、人力及其他產(chǎn)品或服務(wù)只能根據(jù)該生產(chǎn)量及投產(chǎn)時間來確定……，以此類推下去，使得生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)如行云流水，連綿不斷，達(dá)到“無縫隙連接”的境界，并有可能創(chuàng)造一流的效率和效果。不言而喻，適時制條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動肯定是“零存貨”（甚至可以說，你不得不零存貨，因?yàn)槟悴唤拥蕉▎尉蜔o法知道顧客需要什么），但與“零存貨制度”相比，適時制具有“以顧客為中心”的新內(nèi)涵。這既是物流或存貨流動，也就是生產(chǎn)經(jīng)營過程的最基本的牽引力，也是評價物流組織過程的全新標(biāo)準(zhǔn)，從而將企業(yè)內(nèi)部的物流管理與戰(zhàn)略結(jié)合起來。

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