2000-2007九大新敗局

　　六年前的《大敗局》講述的多是經(jīng)營性敗局，而現(xiàn)在的《大敗局Ⅱ》中則有不少政商博弈的失敗案例。在某種意義上，《大敗局Ⅱ》具有更為濃烈和獨特的中國式特征。

　　健力寶：上世紀90年代中國公眾心目中的十大知名品牌、年銷售額破50億元的中國飲料巨頭，到最后卻被統(tǒng)一企業(yè)低價收購；

　　科龍：曾經(jīng)的中國最具成長性的家電公司，打造出“中國銷量第一”的冰箱巨頭，卻在七年間巨虧36.93億元；

　　德隆：曾控股三家上市公司，與40多家上市公司有合作的金融巨頭，最后在幾個月內轟然倒塌；

　　中科：曾構筑顯赫一時的“中科系”，制造了中國股市第一神話，最后卻落得莊家失蹤，中科員工集體受審的下場；

　　華晨：曾是一個市值246億元，擁有五家上市公司，158家各種關聯(lián)公司的超級汽車巨頭，2006年卻變成虧損4億元的虧損大戶；

　　順馳：敢向萬科叫板、年銷售額達45億元的地產(chǎn)黑馬，最后被低價出售；

　　鐵本：一個差點就變成卡耐基般的中國鋼鐵巨頭的公司，最后卻成為長滿茅草的半拉子工程；

　　三九：一個曾擁有500多家公司、186億元資產(chǎn)的中藥巨頭，最后卻不得不通過競爭拍賣來收場；

　　托普：曾在中國數(shù)十個省市建造了27個軟件園的巨無霸，曾高調宣布“招聘5000名軟件工程師”的神奇企業(yè)，最后被當家人以2元錢轉讓……

　　“中國式失敗”產(chǎn)生于獨特的中國式商業(yè)環(huán)境。

　　很多商業(yè)行為都在一種灰色的中間地帶運行。

　　三大資本博弈，民營企業(yè)家處于競爭弱勢地位。

　　“中國式失敗”是在一個獨特的中國式商業(yè)環(huán)境中產(chǎn)生的。過去30年里，中國一直處在一個劇烈轉型的時代，法制在逐漸的建設和完善中，很多企業(yè)家都是冒險者，他們往往需要穿越現(xiàn)行的某些法規(guī)，這造成很多商業(yè)行為都在一種灰色的中間地帶運行，企業(yè)家遭遇商業(yè)之外的眾多挑戰(zhàn)。

　　另一個方面，中國客觀存在的資本博弈情況，也經(jīng)常導致中國式失敗。中國跟所有發(fā)達的商業(yè)國家不同，我們擁有一個強大的國有資本集團，它們構成了中國最重要的資本支柱力量，對國有資本的變革、壯大與保護是中國企業(yè)改革最主要的方針和使命之一，與其相伴隨的是，國際資本在中國一直受到稅收等多個方面的優(yōu)待，而來源于民間的民營資本力量則在成長的過程中處于不利的地位。

　　三大資本的博弈，構成了所有經(jīng)濟現(xiàn)象的內在動力和表象的根源。很顯然，對于處在競爭弱勢地位的民營企業(yè)家來說，他們承受風險，更容易導致他們失敗，同時也需要更高的應對智慧。

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